管理已經(jīng)變得日益復雜。由于技術(shù)快速變遷，至少在美國，日常競爭已經(jīng)變得愈來(lái)愈重要，也愈來(lái)愈緊迫，因此今天的管理者必須有能力處理許多新“關(guān)系”——與政府的關(guān)系、與供應商及客戶(hù)的關(guān)系、與員工或工會(huì )的關(guān)系-凡此種種，都需要更優(yōu)秀的管理者。
今天的企業(yè)也需要更多的管理者。工業(yè)社會(huì )的本質(zhì)就是理論知識、組織能力以及領(lǐng)導能力(簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是管理能力)逐漸取代了手工技藝。事實(shí)上，美國是首先面臨這種困擾的社會(huì )，基本已經(jīng)問(wèn)題不再是我們的社會(huì )能夠容許多少受過(guò)教育的人不必再為養家糊口而操勞，而是：我們的社會(huì )發(fā)展能夠容忍得起多少沒(méi)有受過(guò)教育的人?
培養管理者也是企業(yè)必須對社會(huì )承擔的責任——如果企業(yè)不自發(fā)盡義務(wù)，社會(huì )將迫使他們采取行動(dòng)。因為企業(yè)的延續性，尤其是大企業(yè)的延續性，是非常重要的事情。社會(huì )不能容忍企業(yè)主管由于找不到足以勝任的接班人，而使這種創(chuàng )造財富的資源蒙受損害。我們的公民愈來(lái)愈期待企業(yè)能夠實(shí)現社會(huì )的基本信念和承諾，尤其是對“機會(huì )均等”的承諾。從這個(gè)角度而言，培養管理者不過(guò)是技術(shù)名詞而已，代表了我們實(shí)現基本社會(huì )信念和政治傳統的手段。
現代工業(yè)社會(huì )中的公民逐漸寄望在工作中滿(mǎn)足創(chuàng )造的欲望，并發(fā)揮本性，希望工作能超越經(jīng)濟需求，滿(mǎn)足個(gè)人的自尊和自豪。因此，培養管理者只是企業(yè)管理層善盡社會(huì )義務(wù)的另一種方式，如此一來(lái)，工作和工業(yè)發(fā)展的意義不只是謀生工具而已。企業(yè)通過(guò)提供挑戰和機會(huì )，讓每位管理者將潛能發(fā)揮得淋漓盡致，企業(yè)借此履行了對社會(huì )的義務(wù)，把工作變成一種“生活方式”。
過(guò)去幾年中，培養管理者之所以突然成為美國企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，正是因為看到了這些需求所致。15年前，我剛對這個(gè)議題發(fā)生興趣時(shí)，我發(fā)現只有一家公司注意到這個(gè)問(wèn)題——那就是西爾斯公司。今天進(jìn)行中的培養管理者計劃可以說(shuō)數以百計，幾乎每家大公司都有類(lèi)似的計劃，甚至愈來(lái)愈多小公司也在發(fā)展自己的培養管理者計劃。
這些方式不是培養管理者
培養管理者不能只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”來(lái)規劃，希望為高層管理職位找到接替的“后備人選”。因為“后備人選”這個(gè)名詞本身隱含的意義是：管理者的工作和公司的組織結構仍然維持不變，因此公司只是找人來(lái)接替現有主管的職務(wù)。然而我們可以確定的是，就和過(guò)去一樣，未來(lái)的工作要求和組織結構也將不斷改變。所以我們需要培養能夠因應明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。
通用電氣公司總裁科迪納就曾經(jīng)清楚指出：“如果我們不得不完全依賴(lài)傳統方式來(lái)提高生產(chǎn)力，我會(huì )認為這個(gè)目標(不到十年內，要將通用電氣公司的生產(chǎn)力提高50%)只是一廂情愿的想法。我們的實(shí)驗室和工廠(chǎng)將繼續找到法子，以花費更少的時(shí)間、努力和成本，生產(chǎn)出更多更好的產(chǎn)品，但是我們不能期望物理學(xué)承擔所有的重責大任�！ �”美國產(chǎn)業(yè)界逐漸了解，今天我們擁有大好機會(huì )，可以設法充分開(kāi)發(fā)人力資源-尤其是培養企業(yè)主管。無(wú)論目前或未來(lái)，由于技術(shù)在不斷進(jìn)步，管理也日趨復雜，因此培養管理者不但有其必要性，其中也蘊藏了大好機會(huì )。熟悉這個(gè)領(lǐng)域的人相信，通過(guò)更完善的管理，通用電氣公司有機會(huì )在未來(lái)十年提升50%的生產(chǎn)力。“
為最高主管尋找后備人員的做法忽略了一個(gè)事實(shí)——早在一個(gè)人被提升到高層管理職位之前，這個(gè)最重要的決策就早已制定完成了。
今天的低層主管將在明天擔任高層主管。等到我們必須找人來(lái)接掌大廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)或銷(xiāo)售部門(mén)主管時(shí)，我們能夠選擇的人選已經(jīng)局限于三、四個(gè)人。當我們指派員工擔任總領(lǐng)班、部門(mén)主管、地區銷(xiāo)售經(jīng)理或稽核人員時(shí)，我們已經(jīng)做了攸關(guān)未來(lái)的關(guān)鍵決定。在做這些決定時(shí)，典型的后備人選其實(shí)沒(méi)有什么幫助。
總而言之，所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀(guān)念，完全是謬論。我還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)任何方法可以預測一個(gè)人的長(cháng)期發(fā)展。即使我們能預測一個(gè)人的成長(cháng)，我們仍然沒(méi)有權利扮演上帝的角色。無(wú)論這些方法是多么“科學(xué)”，最多仍然只能有六七成的準確度，沒(méi)有人有權根據幾率來(lái)安排別人的生涯發(fā)展。
更重要的是，這種“可提拔的人選”的觀(guān)念所重視的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，卻把其余的十分之九棄之不顧。但是，最需要培養管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒(méi)有優(yōu)秀到能步步高升，但卻也沒(méi)有糟到需要被解雇的員工。這類(lèi)員工在企業(yè)中占了多數，而且他們也承擔了大量實(shí)際的企業(yè)管理工作。他們大多數在十年后仍然會(huì )堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以因應未來(lái)工作的要求，否則無(wú)論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、經(jīng)過(guò)多么慎重的篩選和培養，整個(gè)管理團隊仍然有所不足。無(wú)論培養雀屏中選的少數人才能帶來(lái)多大的好處，遭到忽略的多數人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果。無(wú)論企業(yè)多么謹慎地篩選他們想提拔的人才，就因為他們做了選擇，在眾多管理者眼中，整個(gè)選才制度仍然獨裁專(zhuān)斷，偏袒徇私。
這些原則用來(lái)培養管理者
因此，培養未來(lái)主管的第一個(gè)原則是必須培養所有的管理者。我們花了大量的時(shí)間和金錢(qián)，只為了提高發(fā)電機5%的效率，但是可能不必花那么多的時(shí)間和金錢(qián)，就能將管理者績(jì)效提高5%，而且所激發(fā)出來(lái)的能量還會(huì )大得多。
第二個(gè)原則是，培養管理者必須是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，絕不能只把目標放在取代現在-取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點(diǎn)放在明天的需求上。我們要問(wèn)，我們需要什么樣的組織來(lái)達到明天的目標?因此會(huì )需要什么樣的管理職務(wù)?為了能因應明天的需求，管理者必須具備哪些條件?他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力?
因此，今天通行的許多培養管理者的工具都已經(jīng)不再適用，不但后備人選的方式有所不足，大多數公司最喜歡采用的工具——“工作輪調”，也已經(jīng)不敷應用了。一般而言，工作輪調不外乎兩種形式。公司把某個(gè)部門(mén)的專(zhuān)才調到另外一個(gè)部門(mén)一段時(shí)間——通常一個(gè)接著(zhù)一個(gè)輪調到不同的部門(mén)�；蚴枪居懈杏趩T工對于其他部門(mén)了解不夠深入，無(wú)法執行管理工作，因此安排他從工作中接受特殊訓練。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升遷名單的員工將被輪調到他們不熟悉的部門(mén)，在每個(gè)指派的職位上工作六個(gè)月至兩年的時(shí)間。”
但是，企業(yè)需要的不是對會(huì )計一知半解的工程師，而是能夠管理企業(yè)的工程師。一個(gè)人不會(huì )因為多增加幾項專(zhuān)業(yè)，就變成通才，只有視企業(yè)為整體，才能提升一個(gè)人的視野。員工在短短六個(gè)月內，究竟能對營(yíng)銷(xiāo)或工程等龐大的領(lǐng)域了解多少?或許懂得一些名詞罷了。從一門(mén)好的營(yíng)銷(xiāo)課程或一份好的書(shū)單中，他能學(xué)到的可能還更多。整個(gè)培訓工作的觀(guān)念都違背了既有的規則和經(jīng)驗。我們絕對不應該給員工一份非實(shí)際工作的工作、不要求績(jì)效的工作。
總而言之，培養管理者計劃必須包括企業(yè)所有的管理者，把目標放在激勵每個(gè)人的成長(cháng)和自我發(fā)展上;強調績(jì)效，而不是承諾，強調明天的要求，而不是今天的需要;必須是動(dòng)態(tài)而重質(zhì)的，而不是根據機械化的輪調而進(jìn)行的靜態(tài)的人事更迭。
培養明日的主管事實(shí)上就意味著(zhù)把今天的主管培養成更重要、更優(yōu)秀的管理者。
這些方向指引培養管理者