盡善盡美的CHO非一日煉成。除了要根據企業(yè)的具體情況挑選合適的CHO，也要給CHO成長(cháng)的時(shí)間和空間。
人們都說(shuō)CHO是企業(yè)的戰略合作伙伴，要做到這一點(diǎn)，他必須有業(yè)務(wù)頭腦，且精通HR事務(wù)。但是越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始委任業(yè)務(wù)嫻熟的高管擔綱CHO，即便他們在人力資源方面并沒(méi)有太多的經(jīng)驗。比方說(shuō)雅虎的CHO杰奎琳·雷塞斯(Jacquline Reses)之前就是做投資的。這種情況給很多HR從業(yè)者敲響了警鐘，畢竟CHO是他們畢生奮斗的目標。
企業(yè)選擇CHO，其它比選擇其它職能的領(lǐng)導者要慎重得多。為什么企業(yè)會(huì )選擇不精通HR業(yè)務(wù)的人擔綱CHO?什么樣的CHO是適合你公司的CHO?本土知名獵頭公司深圳覽優(yōu)人力資源有限公司總監梁歡和我們分享了她的看法。
清楚高效人力資源職能所依賴(lài)的四大支柱
無(wú)論是在什么地方，從事什么行業(yè)，HR需要擅長(cháng)履行四項基本領(lǐng)域的職責。雖然這些職責看起來(lái)大家都清楚，但是需要從一開(kāi)始就意識到它的重要性，并且在整個(gè)招聘決策中牢記在心。它們分別是：
HR基礎包括薪酬、勞動(dòng)合同等方面的內容，在這一領(lǐng)域，技能通常源自經(jīng)驗。
HR實(shí)務(wù)包括招聘、基于行為的結構化面試、評估績(jì)效、開(kāi)發(fā)人才、保留人才等。這些內容都需要有豐富的經(jīng)驗。對于任何組織，要想促進(jìn)增長(cháng)，完全利用人才的價(jià)值，這些實(shí)操都是必不可少的。
戰略安排CHO必須能與公司戰略同步，開(kāi)發(fā)和執行HR戰略。他應該關(guān)注企業(yè)的中長(cháng)期目標及其所涉及到的人才需求上。
外部利益相關(guān)者安排HR職能也需要和消費者、潛在員工、最佳實(shí)踐企業(yè)和學(xué)術(shù)界等外部利益相關(guān)者建立聯(lián)系。這些利益相關(guān)者能提供有價(jià)值的資源，幫助CHO實(shí)現世界級的人才運作和創(chuàng )建富于吸引力的雇主品牌。
梁歡認為前兩個(gè)領(lǐng)域的工作，有過(guò)HR從業(yè)經(jīng)驗的CHO會(huì )駕輕就熟，而后兩個(gè)領(lǐng)域的工作，更像是為之前擁有業(yè)務(wù)管理和顧問(wèn)經(jīng)驗的CHO而設。但所有這個(gè)支柱，對于CHO來(lái)說(shuō)都非常重要。前兩個(gè)是職責范圍內的事情，后兩個(gè)有助于董事會(huì )的決策，尤其在“以客戶(hù)為中心”、競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，顯得尤為重要。
綜合考慮科班和非科班CHO的得失
“科班和非科班出身的CHO各有優(yōu)劣�？瓢喑錾淼腃HO，精通HR常識和事務(wù)，能保障企業(yè)的持續運轉;能提供專(zhuān)業(yè)知識、反饋，并指導部門(mén)內的HR專(zhuān)員;懂得正確地提問(wèn)，影響和成就其他人。特別在HR職能重建的過(guò)程中，或者沒(méi)有可以勝任HR所有基本業(yè)務(wù)的二號人物，那么選擇一個(gè)科班出生的CHO就非常有必要。”梁歡說(shuō)。
當然，科班出生的CHO也有一些潛在的缺點(diǎn)，比方說(shuō)，過(guò)度地關(guān)注流程和制度，在快速轉變的過(guò)程中可能會(huì )限制靈活性和適應性;過(guò)度關(guān)注一些類(lèi)似于薪酬福利或人才管理之類(lèi)的子職能，而不是將它分派給下屬;對組織的需求和職能活動(dòng)的范圍視野狹窄，限制了HR所能提供的價(jià)值;很難跳脫狹窄的范圍，圍繞公司戰略開(kāi)發(fā)和驅動(dòng)HR戰略，并協(xié)調外部利益相關(guān)者。
非科班出身的CHO的潛在優(yōu)勢是有能力扮演CEO的戰略顧問(wèn)，在組織較高級別的關(guān)鍵問(wèn)題上展開(kāi)討論;理解公司運營(yíng)的外部環(huán)境;更加關(guān)注業(yè)務(wù)相關(guān)的內容，讓HR職能和業(yè)務(wù)精密的聯(lián)系在一起;業(yè)務(wù)成果導向，如果他之前是一線(xiàn)經(jīng)理時(shí)尤其如此。當然他的缺點(diǎn)也很明顯，比方說(shuō)在HR問(wèn)題上，會(huì )對優(yōu)先權作出錯誤的判斷，或者干脆忽視一些重要的問(wèn)題，情況糟糕的話(huà)，可能會(huì )造成法律糾紛;由于不能完全理解HR常識，在領(lǐng)導團隊時(shí)，可能無(wú)法獲得團隊成員的尊重;在HR戰略上做出一些錯誤的決策，因為缺乏經(jīng)驗，也不理解這些戰略選擇上的長(cháng)期影響;低估了人力資源組織和實(shí)行變革所需要的時(shí)間;他同樣也會(huì )停留在自己熟知的領(lǐng)域，反倒阻礙了其它職責的發(fā)展。再者，如果公司指派了一個(gè)非HR出身的人來(lái)?yè)擟HO，實(shí)際上是給HR團隊傳遞了一個(gè)負面信息，可能會(huì )導致一些有經(jīng)驗的HR管理者離開(kāi)，因為這個(gè)職位已與他們無(wú)緣。
根據公司所面臨的具體挑戰權衡評估
“究竟公司是選擇科班出身的CHO，還是選擇非科班出身的，這取決于公司的特定的環(huán)境、戰略和目標。”梁歡建議說(shuō)。
總的說(shuō)來(lái)，聘用一名非科班出身的CHO會(huì )背負很大的風(fēng)險，當然在某些特定的條件和產(chǎn)業(yè)里，也可能蘊藏著(zhù)巨大的回報。比方說(shuō)，在人就是產(chǎn)品的行業(yè)里，非科班出生的CHO可能就非常適合企業(yè)。例如在咨詢(xún)行業(yè)，如果擁有業(yè)務(wù)背景，就可以通過(guò)其所精通的行業(yè)問(wèn)題，快速識別所需要招聘的顧問(wèn)明星，并且能打造一個(gè)與眾不同的雇主品牌。當HR職能需要大膽的、跳出巢窠的創(chuàng )意時(shí)，非科班出身的CHO也值得考慮。比方說(shuō)像雅虎一樣，要進(jìn)行全球化的人才并購。相反，如果企業(yè)運營(yíng)側重于管理，依賴(lài)于大量的藍領(lǐng)勞動(dòng)力，或者是一個(gè)中小型企業(yè)，就需要CHO精通HR常識，了解HR流程，并有豐富的實(shí)操經(jīng)驗。
選擇CHO還可以依循以下的規律：如果業(yè)務(wù)出現轉機，公司需要經(jīng)驗豐富的職能專(zhuān)家，能夠順暢地執行，快速地滿(mǎn)足需求。如果要開(kāi)拓新市場(chǎng)和新業(yè)務(wù)，非科班CHO可能更好地協(xié)調人才戰略，以匹配業(yè)務(wù)目標，因為他們自己就能在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，了解什么人才是他們所需要的，以及如何吸引和培養他們。如果業(yè)務(wù)邁入穩定階段，這就取決于HR部門(mén)自己：如果需要改變，可選擇非科班出身CHO;如果需要重建，那么選擇科班出身的CHO。
以上說(shuō)的這些類(lèi)別，其實(shí)也會(huì )相互交錯。比方說(shuō)以人為主的大公司業(yè)務(wù)剛剛出現轉機，又或者重資產(chǎn)的企業(yè)(如醫藥業(yè))需要進(jìn)入新興市場(chǎng)。所以CEO和董事會(huì )在選擇CHO時(shí)，要綜合考慮所有因素，才能知道所需CHO的大致輪廓。
對新領(lǐng)導短期內可能會(huì )有的缺點(diǎn)要心中有數
不管是科班，還是非科班出身的CHO，變成企業(yè)理想中的CHO，都需要一個(gè)過(guò)程，需要特別地培養。