成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都經(jīng)歷著(zhù)規模的迅速擴大以及業(yè)務(wù)模式的經(jīng)常改變，為了適應變革，HR部門(mén)就不得不進(jìn)行自身職能及架構的改變，以跟上互聯(lián)網(wǎng)的節奏。
組織架構就如同身體骨架，或建筑物的框架，是所有依附之上的人員、理念、流程、操作手段等的載體，是創(chuàng )造者（通常是部門(mén)負責人）的價(jià)值觀(guān)和管理思想的深刻反映。在組織架構設計中，人力資源部門(mén)擔負著(zhù)重要角色，而且首先需要設計本部門(mén)的組織架構。成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都會(huì )經(jīng)歷規模的迅速擴大以及業(yè)務(wù)模式的經(jīng)常改變，這就對企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了難題，HR部門(mén)為了適應變革就不得不進(jìn)行自身職能及架構的改變，以跟上互聯(lián)網(wǎng)的節奏。目前到底有哪些主流的HR部門(mén)架構？他們分別適應互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的哪個(gè)階段？在實(shí)施過(guò)程中會(huì )遇到哪些困境？該如何解決？本文參照目前中國企業(yè)，特別是幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR部門(mén)架構變化沿革的過(guò)程，用虛擬的億人公司的案例，講述企業(yè)人力資源部的組織架構如何根據企業(yè)的不同發(fā)展階段進(jìn)行相應變革。
職能式HR架構：簡(jiǎn)單易行，初創(chuàng )適用
億人網(wǎng)絡(luò )公司人力資源經(jīng)理任力，之前曾在一家跨國企業(yè)從事HR工作四年，后進(jìn)入一家大型合資快速消費品行業(yè)任高級HR主管，對HR的各個(gè)模塊非常熟悉，尤其精于組織架構設計。由于對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的強烈興趣，在億人公司成立不久后，他應邀來(lái)到公司任HR經(jīng)理。
剛一入職，公司老板張敏就找他談了兩點(diǎn)期望：第一，公司目前業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展期，人員是重中之重，希望人力資源部幫助業(yè)務(wù)部門(mén)低成本、高效率地及時(shí)招到企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；第二，公司各項規章制度很不健全，迫切需要適應企業(yè)特點(diǎn)的管理制度和流程規范，以盡快使公司業(yè)務(wù)運作有法可依，有章可循。
與老板談完后，任力仔細分析了行業(yè)情況、公司發(fā)展歷史和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個(gè)全新的行業(yè)，沒(méi)有相關(guān)人才積累，但整個(gè)行業(yè)呈井噴式發(fā)展，對優(yōu)秀人才的爭奪十分激烈，現有的招聘遠遠跟不上企業(yè)對人才的需求。此外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多為知識型員工，管理中尤其需要以人為本，所以員工的日常管理以及人事服務(wù)保障就顯得非常重要。為明確工作職責和職能劃分，有重點(diǎn)地滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，他開(kāi)始了第一步工作——人力資源部組織架構設計。
任力按照HR理論和職權責關(guān)系將人力資源部的職能進(jìn)行了模塊劃分。初期新招聘兩人，其中一人為招聘專(zhuān)員，負責人員招聘和；另一人為人事專(zhuān)員，負責人力資源部的其他事項，包括薪酬核算、統計以及簡(jiǎn)單的員工關(guān)系等；任力則將主要精力用于指導協(xié)助招聘專(zhuān)員做好人才獵取。此時(shí)的人力資源部組織架構比較簡(jiǎn)單（見(jiàn)圖1）。
基于以上架構，任力還設想企業(yè)壯大到一定程度時(shí)，人力資源部需要承擔更多更細的工作，部門(mén)內部分工需要更加明確，部門(mén)架構可作相應調整（見(jiàn)圖2）。
任力的HR組織架構設計簡(jiǎn)單實(shí)用、職責明確、目標清晰，與HR理論銜接緊密，有力保證了公司業(yè)務(wù)快速擴張所需的人才，老板對此比較滿(mǎn)意，年終大會(huì )給人力資源部頒發(fā)了最佳支持獎。
上面的HR組織架構屬于典型的職能式架構（Functional HR Structure），它有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.經(jīng)歷過(guò)幾十年實(shí)踐檢驗，易于接受。這種架構在理論上比較成熟，十分符合人的思維模式，幾十年來(lái)，幾乎是所有企業(yè)最典型的HR組織架構，運營(yíng)十分成熟。
2.簡(jiǎn)單易行，建立成本低，特別適合初創(chuàng )企業(yè)。由于絕大部分HR從業(yè)人員對此模式都十分熟悉，不需要從概念層面再做溝通。
3.職責最清晰，考核方向也明確。由于職責直接與職能掛鉤，劃分十分清晰，各模塊間工作交叉最少，考核指標很容易提煉。
4.容易給HR從業(yè)人員縱向發(fā)展的職業(yè)空間。這種發(fā)展路徑既傳統又清晰，HR只需沿著(zhù)某個(gè)模塊的縱深方向一步步發(fā)展下去，每一步的能力提升都胸中有數。
這種架構毫無(wú)疑問(wèn)是最成熟的，但成熟往往跟保守是孿生兄弟，所以它也有以下致命的缺點(diǎn)：1.容易與業(yè)務(wù)脫節。這種HR架構的設計原理是以我為中心，以模塊為依據進(jìn)行劃分和發(fā)展，不利于HR了解業(yè)務(wù)，也不容易迅速感知業(yè)務(wù)部門(mén)的變化，往往制定的政策容易跟業(yè)務(wù)脫節。
2.接口過(guò)多，服務(wù)有瓶頸。由于模塊劃分，與業(yè)務(wù)部門(mén)接口很多，往往業(yè)務(wù)領(lǐng)導有涉及多模塊的問(wèn)題求助時(shí)不容易確定找誰(shuí)，結果是HR經(jīng)理成了唯一接口。而通過(guò)HR經(jīng)理間接溝通所下達的任務(wù)指令，可能會(huì )造成HR下屬執行的偏差。
3.不利于內部合作�？v向的發(fā)展往往不利于培養具有綜合能力和視野的HR，也容易造成HR部門(mén)內部隔閡——部門(mén)內各模塊容易只關(guān)注本職能的事宜，而對其他模塊不了解。
面向客戶(hù)的HR架構：關(guān)注客戶(hù)需求，感知業(yè)務(wù)變化
億人公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，依托主營(yíng)業(yè)務(wù)，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速擴張，并逐漸確立了在行業(yè)內的領(lǐng)導地位，公司人員規模由不到100人迅速擴充到500多人。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高額利潤前景誘惑下，風(fēng)險投資瘋狂涌入，他們投資扶持的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍般興起。億人的模式很快有不少企業(yè)模仿，同質(zhì)化非常嚴重——中國市場(chǎng)很典型的一擁而上的風(fēng)氣在互聯(lián)網(wǎng)同樣盛行。更為重要的是，億人公司主營(yíng)業(yè)務(wù)運營(yíng)風(fēng)險很高，過(guò)于依托于中國政府的相關(guān)政策以及上游產(chǎn)業(yè)的支持。為盡快擺脫這些困擾，包括億人在內的所有企業(yè)都在尋求變革求生之路。
在這一年，億人老板張敏將“以變應萬(wàn)變”寫(xiě)入了公司的價(jià)值觀(guān)和戰略規劃。公司運營(yíng)模式幾乎一個(gè)季度都會(huì )面臨一次回顧整理并作相應調整，組織結構匯報關(guān)系也隨著(zhù)運營(yíng)模式和業(yè)務(wù)領(lǐng)導的變化而不斷調整，績(jì)效考核方式越來(lái)越細化，同一部門(mén)內針對不同的可能需要制定針對性的激勵方案？？所有這些都是為了應對不斷變化的內外部市場(chǎng)環(huán)境。
任力越來(lái)越感到分身乏術(shù)：他頻繁地與各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導溝通，從業(yè)務(wù)發(fā)展戰略所需的HR支持到某位基層員工的個(gè)性化福利設計等問(wèn)題，都需要任力親自一一溝通。而當任力將這些需求轉達給HR下屬后，往往發(fā)現執行效果大打折扣。久而久之，業(yè)務(wù)部門(mén)對HR的不滿(mǎn)情緒開(kāi)始逐漸上升。公司的年度計劃會(huì )議后，老板找任力談了一次話(huà)。在肯定了人力資源部敬業(yè)精神以及所做的貢獻后。給任力提出了兩點(diǎn)建議：1.目前人力資源部需要解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：如何讓HR更深入了解業(yè)務(wù)，理解公司是如何盈利的？如何將對業(yè)務(wù)的理解融入到工作中，并結合業(yè)務(wù)的特點(diǎn)激勵前線(xiàn)員工？
2.如何能提供更加貼心的、客戶(hù)化的HR服務(wù)？考慮到業(yè)務(wù)部門(mén)在前線(xiàn)戰斗十分辛苦，幾乎無(wú)暇顧及公司的人事程序，需要HR為業(yè)務(wù)部門(mén)所有員工提供一站式全方位的服務(wù)。
會(huì )談后任力仔細反思了這一年來(lái)HR的工作狀態(tài)，認為目前的問(wèn)題不在于HR人員的積極主動(dòng)性不夠、專(zhuān)業(yè)能力不強，也不在于HR在制度建設以及應對變革所設計的績(jì)效等方案方面不夠完備，而在于HR組織架構本身——是該從根本上改變的時(shí)候了。
接著(zhù)任力根據不同業(yè)務(wù)部門(mén)共同的需求以及極速變化的行業(yè)特征，參照他之前所在公司的工作經(jīng)歷，重新改組了人力資源部的組織架構。他將人力資源部設計為兩個(gè)部分：一部分為面對業(yè)務(wù)部門(mén)的HR客戶(hù)經(jīng)理組，將公司近600人根據收入模式的相關(guān)性按部門(mén)進(jìn)行歸類(lèi)，分別由兩名HR客戶(hù)經(jīng)理支持這些部門(mén)的HR工作；另一部分為支援HR客戶(hù)經(jīng)理組的支持組。包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。HR部門(mén)組織架構如圖3.新的組織架構很快實(shí)施并起到效果，HR客戶(hù)經(jīng)理作為HR部門(mén)代表與業(yè)務(wù)部門(mén)打成一片，不但迅速了解了業(yè)務(wù)，獲得了情感上的認同，而且還能迅速感知業(yè)務(wù)的變化，這樣有預期有針對性地制定HR政策，使HR政策能夠貼合實(shí)際需要。同時(shí)，對業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，他們對HR需求的接口成為一個(gè)人，大大簡(jiǎn)化了他們的負擔。實(shí)施一年多后，老板聽(tīng)到了業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導和員工對人力資源部普遍的贊揚。在這年年底，公司在電影院召開(kāi)了年終大會(huì )，第一次由非業(yè)務(wù)部門(mén)——人力資源部榮獲最佳部門(mén)獎。
任力設計的這種新的架構我們稱(chēng)之為面向客戶(hù)的HR架構（Customer-Oriented HR Structure），這種架構有兩個(gè)分支：1.事業(yè)部型（BUStyle Customer-Oriented HR Structure）
HR客戶(hù)經(jīng)理不隸屬于人力資源部而是事業(yè)部，HR部門(mén)只負責對事業(yè)部HR客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)方面的指導，不直接對考核關(guān)系負責。
2.HR代表型（HR Representive Style Customer-Oriented HR Structure）
與事業(yè)部型HR架構不同的是，這里的HR代表由人力資源部派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)，其考核關(guān)系隸屬人力資源部。
在這種面向客戶(hù)的HR架構下，世界上只存在兩種人——客戶(hù)和為客戶(hù)服務(wù)的人，這種架構解決了職能式HR架構的幾個(gè)弊端，有自己獨有的特點(diǎn)：1.客戶(hù)體驗好。相對于職能式HR架構而言，面向客戶(hù)的HR架構對提升HR的服務(wù)水平見(jiàn)效顯著(zhù)。
2.HR政策與公司業(yè)務(wù)同步，實(shí)際效果顯著(zhù)�？梢宰孒R迅速了解業(yè)務(wù)，獲得情感上的認同，而且可迅速感知業(yè)務(wù)的變化，這樣有預期有針對性地制定HR政策，使HR政策能夠貼合實(shí)際需要。
3.便于提升HR代表的綜合能力。由于業(yè)務(wù)部門(mén)內的HR代表經(jīng)常接觸業(yè)務(wù)，綜合能力能夠得到全面提升，可迅速給HR部門(mén)培養出復合人才，甚至也有可能發(fā)展出轉型為業(yè)務(wù)人才的職業(yè)通路。
當然這種模式也有不少弊端，后面將進(jìn)一步討論。
平衡發(fā)展型HR架構：持續發(fā)展，重在研發(fā)
億人公司上市了，融資后業(yè)務(wù)迅速擴張，人員增加到3000多。運營(yíng)流程和業(yè)務(wù)模式越來(lái)越復雜，人力資源部面臨的壓力呈幾何數量級增長(cháng)，之前讓任力引以為豪的HR客戶(hù)經(jīng)理們專(zhuān)業(yè)的HR支持也遇到很大障礙：已經(jīng)有好幾個(gè)骨干HR客戶(hù)經(jīng)理多次向任力抱怨：日常性事務(wù)太多，與HR業(yè)界幾乎隔絕。對最新的HR理論和工具了解太少也沒(méi)有精力結合實(shí)際實(shí)施，公司目前的e-HR系統和支持組提供的支援往往遠水救不了近火。
任力分析情況后給HR客戶(hù)經(jīng)理組配備了助理協(xié)助日常事務(wù)和數據整理工作，但是仍然沒(méi)法解決HR客戶(hù)經(jīng)理所需解決的其他問(wèn)題。
而上市之后，公司面臨嚴格的制度審計，這對于日常管理流程提出了很高的要求。同時(shí)，隨著(zhù)市場(chǎng)逐漸成熟，競爭也越來(lái)越激烈，管理日趨精細化，向管理要效率，降低成本成為公司非常重要的一項戰略。HR能否結合內外部環(huán)境的快速變化，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供更加專(zhuān)業(yè)的政策和建議成為業(yè)務(wù)部門(mén)對HR的一項實(shí)在要求。這些是面向客戶(hù)的HR架構本身很難解決的問(wèn)題，其弊端逐漸顯現出來(lái)：1.HR客戶(hù)經(jīng)理容易陷入瑣碎的日常事務(wù)難以自拔，因此也無(wú)法騰出時(shí)間研究最新的各項HR工具以及與業(yè)界保持暢通的業(yè)務(wù)交流。
2.客戶(hù)經(jīng)理組和支持組之間職責不易劃清，重疊較多，這對于各組之間的配合是個(gè)很大的挑戰。
3.HR客戶(hù)經(jīng)理組的發(fā)展空間是個(gè)問(wèn)題。這種模式下，HR客戶(hù)經(jīng)理?yè)斊疬B接內部客戶(hù)和HR管理之間橋梁的角色，這對HR客戶(hù)經(jīng)理全面綜合能力要求很高，但是事無(wú)巨細的日常工作很容易給HR客戶(hù)經(jīng)理帶來(lái)很深的挫折感，如何給客戶(hù)經(jīng)理提供良好的發(fā)展通路是個(gè)問(wèn)題。
任力苦思冥想，還是沒(méi)有很好的解決方法，最后從老板在公司全國銷(xiāo)售會(huì )議的講話(huà)中得到了啟發(fā)。老板講到：在億人公司里，銷(xiāo)售是公司的中樞，連接客戶(hù)和生產(chǎn)，通過(guò)與客戶(hù)的一對一服務(wù)，使客戶(hù)產(chǎn)生情感上的認同，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的快速提升，而且能迅速感知客戶(hù)需求的變化從而使生產(chǎn)部門(mén)有準確的信息生產(chǎn)出符合需求的產(chǎn)品。之前過(guò)于強調客戶(hù)服務(wù)以及應對客戶(hù)需求而忽視了對產(chǎn)品本身的改進(jìn)，使億人公司的產(chǎn)品逐漸落后競爭對手失去龍頭地位，公司去年為了應對此情況成立了產(chǎn)品研發(fā)部。通過(guò)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品研發(fā)部研究最新的產(chǎn)品技術(shù)、最新穎且吸引客戶(hù)的產(chǎn)品展現方式，更好的客戶(hù)體驗以及更低成本更高質(zhì)量的產(chǎn)品使億人公司很快挽回了市場(chǎng)地位，產(chǎn)品研發(fā)部為公司樹(shù)立行業(yè)領(lǐng)導地位起到了關(guān)鍵作用。
任力似乎從公司的發(fā)展中看到了人力資源部新的希望，他迅速召集幾個(gè)主管商談并出臺了HR改組方案。他將人力資源部分為三個(gè)部分：第一部分為HR客戶(hù)經(jīng)理組，第二部分為HR支持組，第三部分為HR研發(fā)組（HRR&DTeam）。前兩部分基本與面向客戶(hù)的HR架構相同，而第三部分則主要負責HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場(chǎng)信息報告的整理，并為HR客戶(hù)經(jīng)理組提交給業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導的政策報告提供全方位的技術(shù)支持。這種HR組織架構如下頁(yè)圖4.實(shí)施初期，任力面臨一個(gè)很大的問(wèn)題就是如何將HR客戶(hù)經(jīng)理組和支持組的研發(fā)工作職責整合到研發(fā)組。后來(lái)他對團隊成員強調，HR研發(fā)組并不是來(lái)?yè)寠Z其他兩組的研發(fā)工作，大部分的是研究其他兩組工作精力無(wú)法顧及的HR最新工具和項目管理方法，是為給其他兩組精細化HR工作提供必要的指導服務(wù)。隨后這些問(wèn)題很快得到解決。三個(gè)小組之間配合越來(lái)越好，運行一年后，HR工作的專(zhuān)業(yè)性得到極大提升。
任力所設計的這套架構我們稱(chēng)之為平衡發(fā)展型HR架構（Balanced Development HR Structure），相比之前的架構，它的優(yōu)點(diǎn)在于：1.可持續發(fā)展性最強。通過(guò)研發(fā)組的工作，將HR工作與時(shí)代發(fā)展的態(tài)勢、內外部環(huán)境、人才發(fā)展的理念等相匹配，從而使HR工作與時(shí)俱進(jìn)，達到可持續發(fā)展的目的。
2.可迅速提升HR服務(wù)的質(zhì)量。面向客戶(hù)的HR架構的最大進(jìn)步是把內部客戶(hù)作為真正的顧客對待，從而使政策有的放矢，最快速地提升服務(wù)質(zhì)量；但是隨著(zhù)服務(wù)的常規化，這些服務(wù)質(zhì)量很快會(huì )被認同為普遍服務(wù)，所以，平衡發(fā)展型的優(yōu)勢在于通過(guò)精細化的、有理論指導的HR專(zhuān)業(yè)操作，迅速改進(jìn)HR產(chǎn)品、提升服務(wù)質(zhì)量，從而得到平衡發(fā)展的目標。
3.可給HR內部打造職業(yè)發(fā)展的新通路。對于HR從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，可以有管理領(lǐng)域的發(fā)展通路，也可以有專(zhuān)業(yè)研發(fā)領(lǐng)域的發(fā)展通路，這給HR創(chuàng )造了更大的發(fā)展空間。
復合型HR架構：以復合應對復雜
億人公司的業(yè)務(wù)規模還在迅速擴大，業(yè)務(wù)范圍也擴展到歐洲、東南亞、中東和美洲等幾十個(gè)國家和地區，公司人數已經(jīng)突破了20000人，這時(shí)公司的管理難度已使老板越來(lái)越感覺(jué)到力不從心。為此老板專(zhuān)門(mén)聘請了專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司來(lái)號診把脈。在咨詢(xún)公司的建議下，公司將之前復雜的多矩陣業(yè)務(wù)管理架構全部整合，以幾大事業(yè)部和支持事業(yè)部的幾大運營(yíng)平臺為公司的主要組織架構體系。其中，由人力資源、財務(wù)審計、數據處理部以及行政后勤等支持部門(mén)組成了公司的后勤支持平臺。
這時(shí)，的任力也因卓越的業(yè)績(jì)而升任公司后勤支持平臺副總裁兼人力資源總監。但擺在它面前的壓力也更大了，主要是由于管理幅度太大，既要考慮到不同事業(yè)部的區別，而且也要考慮不同國家，不同地區的差異，目前單一的HR組織架構很難滿(mǎn)足需求。后來(lái)任力想到了組合。在與老板溝通并取得支持后，便著(zhù)手對HR體系架構進(jìn)行了新的改革。
任力將HR體系定義為客戶(hù)化的多層級體系�？偛亢笄谥С种行脑O立HR管理部，按照平衡發(fā)展型HR架構進(jìn)行組織。其中，HR客戶(hù)經(jīng)理組的每一位客戶(hù)經(jīng)理也是派駐在每個(gè)事業(yè)部的HRD，HR支持組負責提供全公司全球的數據匯總處理以及負責對HR客戶(hù)經(jīng)理組的支持。HR研發(fā)組不但承擔公司級前瞻性的研發(fā)項目，也負責針對幾個(gè)事業(yè)部的HR工具方法研究。在每個(gè)事業(yè)部，HRD（也即后勤支持中心的HR客戶(hù)經(jīng)理）負責事業(yè)部的所有HR接口事宜，其中大的事業(yè)部又按照平衡發(fā)展型HR架構設計，中型的事業(yè)部按照面向客戶(hù)的HR架構設計，而初創(chuàng )期的小的事業(yè)部依然按照職能式HR架構設計
新的組織結構龐大復雜，雖然最終能保證億人公司平穩實(shí)現公司目標，但是可以遇見(jiàn)的問(wèn)題也十分突出：1.由于體系龐大而復雜，實(shí)施難度巨大，溝通、培訓成本高企。
2.不同架構的接口存在缺陷。由于是由不同的HR架構組合而成，就如同樹(shù)木的嫁接一樣，不同架構間的排斥力量很大，容易引發(fā)架構間定位的沖突，對接口的管理難度很大。
3.流程標準難以統一，對信息流、指令流等在整個(gè)體系內舒暢通行有天然的障礙。
但這種組織架構的優(yōu)勢也不言而喻，尤其是非常靈活，不止一種類(lèi)型，可根據企業(yè)特點(diǎn)個(gè)性化組合定制。
回望過(guò)去，任力對這些年來(lái)自己主持實(shí)施的HR組織架構的變革歷程感觸頗深，作為變革的領(lǐng)導者和直接推動(dòng)者，對于人力資源部組織架構的設計有許多值得分享的東西：1.沒(méi)有最好的架構，只有更合適的架構。企業(yè)組織架構就如同穿鞋，是時(shí)尚的皮鞋還是平庸的布鞋，這都無(wú)所謂，關(guān)鍵是要合腳。選擇適合的HR架構的時(shí)候，一定要考慮企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式是否可以承受。
2.需要與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)的組織架構需要根據企業(yè)的內外部環(huán)境的變化，人才的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要等進(jìn)行相應的變革，這些推動(dòng)力不僅僅是業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，更深刻地講，它來(lái)自與時(shí)俱進(jìn)的勇氣和精神。
3.得到公司老板的支持是能夠強有力實(shí)施的保障。HR架構涉及公司所有核心中的核心——人的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身，沒(méi)有得到老板支持的架構調整就如同在黑夜里行走，天空中沒(méi)有月光的指引，走路不容易認準方向不說(shuō)，確�；跇I(yè)務(wù)流程，以HR流程而非HR模塊作為設計的先導要素是現代組織架構設計的趨勢；以客戶(hù)的需求作為設計流程的驅動(dòng)是能否成功的關(guān)鍵。
另外，在本文中，組織架構設計考慮更多的是影響HR部門(mén)組織架構的最核心的幾個(gè)要素，比如企業(yè)文化、市場(chǎng)趨勢、領(lǐng)導層的意圖和公司的戰略、業(yè)務(wù)模式的變化、業(yè)務(wù)部門(mén)的需求等，而實(shí)際實(shí)施上還會(huì )遇到很多現實(shí)的內部問(wèn)題，比如現有HR從業(yè)人員的條件，如何使他們愿意接受這種變革，如何實(shí)現自發(fā)式的團隊協(xié)作等，這些也都需要在設計中妥善考慮。
總之，HR架構設計是一個(gè)項目管理活動(dòng)，HRD就是項目經(jīng)理，在這次項目管理實(shí)施過(guò)程中，這幾個(gè)關(guān)鍵詞必須時(shí)刻存在頭腦里：目標、客戶(hù)與溝通。