在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理必然要做出一些改變。不管是傳統企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都必須要關(guān)注人力資源管理這些新變化。以下是yjbys小編為您整理的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的創(chuàng )新思維，希望能提供幫助。

　　1.員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員工。

　　換言之，員工與客戶(hù)無(wú)邊界，他們共同為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。比如之前提到的，小米的粉絲軍團就是小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新與品牌傳播的生力軍;類(lèi)似的，雕爺牛腩也是通過(guò)粉絲來(lái)不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新和品牌傳播的。由此，人才價(jià)值創(chuàng )造的邊界與范圍延展了，人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)鏈也延伸到了客戶(hù)。

　　同時(shí)，這也有助于實(shí)現人力資源的B2E，即員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、設計和體驗。過(guò)去，我們常說(shuō)HR要成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴和戰略伙伴;但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)互動(dòng)時(shí)代，員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理也是企業(yè)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)、設計與體驗者。所以從這個(gè)角度來(lái)講，員工跟客戶(hù)之間的價(jià)值創(chuàng )造并無(wú)邊界。

　　2.從企業(yè)所有制轉向人才價(jià)值創(chuàng )造圈所有制。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要從封閉式的人才平臺轉向開(kāi)放式的人才平臺。這意味著(zhù)企業(yè)將不求人才所有，但求人才所用;不追求絕對擁有，而追求有效使用。人才也將從單一的企業(yè)忠誠走向職業(yè)忠誠、專(zhuān)業(yè)忠誠、客戶(hù)忠誠。同時(shí)，未來(lái)的人力資源會(huì )像粉絲軍團一樣，是一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造圈，而非獨立個(gè)體。所以未來(lái)企業(yè)要打造“人才粉絲團”，打造人力資源的價(jià)值創(chuàng )造圈，并提高價(jià)值創(chuàng )造圈的黏性和忠誠度。

　　3.打造有機共贏(yíng)生態(tài)系統，推行人力資本合伙人制。

　　正如之前所說(shuō)，推行人力資本，必須要先進(jìn)行投資，并且讓人力資本參與剩余價(jià)值分配和企業(yè)的智慧決策。企業(yè)的很多決策將不再取決于資本，而要靠人力資本的力量。所以，要基于相關(guān)利益者來(lái)構建人力資源的策略體系，打造基于相關(guān)利益的價(jià)值平臺和生態(tài)，和諧勞資關(guān)系，推行人力資本合伙人制度，構建共享利益機制。

　　4.跨界思維、人力資源微管理、價(jià)值創(chuàng )造網(wǎng)狀化。

　　即人力資源管理要跨越邊界，做細做精，構建人力資源價(jià)值創(chuàng )造網(wǎng)。具體來(lái)看，在向上時(shí)，人力資源管理要和企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)體系與戰略對接;在向下時(shí)，要關(guān)注員工的需求;在向內時(shí)，要更加專(zhuān)長(cháng)化、精細化和獨特化;在向外時(shí)，要跨越傳統邊界，與外界組織和社會(huì )進(jìn)行交換;在向左向右時(shí)，要更有效地支撐業(yè)務(wù)，扮演好伙伴角色。

　　因此，企業(yè)有必要構建企業(yè)跨邊界的人力資源整合框架。這時(shí)很多的日常工作都可以采用人力資源外包的方式完成，還可以采用多元“跨邊界”雇傭與人才共同管理模式。在此基礎上，人力資源的管理體系也應重構，以滿(mǎn)足跨邊界管理的需要。以華為為例，華為最近取消了考評經(jīng)理、薪酬經(jīng)理等職位，一律叫小組長(cháng)，這就是去職位化的表現。同時(shí)，人力資源還出現了微工作、微時(shí)間、微團隊、微創(chuàng )新、微招聘、微認可等一系列微管理模式，這意味著(zhù)企業(yè)既要構建一個(gè)基于大數據的公共平臺，又要通過(guò)微人力資源管理去激活組織。

　　5.人力資源管理基于數據，并用數據說(shuō)話(huà)和決策。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨大數據為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無(wú)窮的科學(xué)依據。

　　當然，這就需要企業(yè)隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)的數據，將員工的情感數據化。這樣企業(yè)就可以根據大數據分析進(jìn)行選人決策，了解員工的價(jià)值數據與期望，制定薪酬策略，尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關(guān)系，提高人才匹配決策的科學(xué)性，分析勞資關(guān)系沖突的臨界點(diǎn)，減少企業(yè)內部的矛盾與沖動(dòng)，降低成本，減少內耗。

　　所以，未來(lái)人力資源部門(mén)需要人力資源的計量專(zhuān)家，甚至需要數學(xué)家。當人力資源行業(yè)進(jìn)入數據化人力資源管理階段之后，人力資源服務(wù)行業(yè)也將獲得一個(gè)全新的發(fā)展領(lǐng)域――幫助企業(yè)挖掘人力資源與客戶(hù)資源的數據。這就要求人力資源軟件公司不能只懂技術(shù)，而是必須了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，能夠深刻地把握人性，能夠從冷冰冰的數據中去發(fā)掘人類(lèi)的情感訴求，能夠從小樣本中推算大趨勢，為人事決策提供依據。所以未來(lái)人力資源服務(wù)公司不以軟件技術(shù)致勝，而將以?xún)热葜聞�。我認為，誰(shuí)擁有大數據，誰(shuí)擁有大數據分析模型和解決方案，誰(shuí)就擁有未來(lái)。

　　6.去中心化與員工主經(jīng)營(yíng)與管理。

　　過(guò)去，一般企業(yè)都是串聯(lián)系統，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)呈現網(wǎng)狀與并聯(lián)式的生態(tài)有機系統。CEO不再是統治的核心，而只是一個(gè)象征性的存在，就相當于蜂巢之中的蜂后;組織也不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵的作用，正如海爾現在所倡導的“管理無(wú)邊界，企業(yè)無(wú)領(lǐng)導，溝通無(wú)極限，員工自主經(jīng)營(yíng)”――當然這還處于探索過(guò)程中。

　　同時(shí)，組織的權威與話(huà)語(yǔ)權變得分散。過(guò)去的組織話(huà)語(yǔ)權是自上而下的、單一的資源分配系統。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)最接近客戶(hù)，誰(shuí)最接近企業(yè)價(jià)值鏈的變現終端，誰(shuí)就最擁有話(huà)語(yǔ)權，最有可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄了員工分級制，認為任何一個(gè)層級的人將來(lái)都可能變成組織運行的中心，這就是所謂的“去中心化”。再比如微信也并非誕生于騰訊的核心部門(mén)，但卻帶來(lái)了顛覆式的創(chuàng )新。所以，一個(gè)組織的變革方向可能會(huì )朝向組織的非核心，這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)特點(diǎn)。

　　7.小人物，人貢獻。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命，人的價(jià)值創(chuàng )造的革命。隨著(zhù)組織的扁平化、客戶(hù)化與流程化，組織中人的價(jià)值創(chuàng )造能力和效益能夠放大。為什么說(shuō)小人物能做出大貢獻?因為只要能夠找到激發(fā)點(diǎn)，個(gè)人就可以借助組織的數據化平臺去放大自己的人力資源的效應，就像剛剛提到的微信。