一是過(guò)于重視人才的引進(jìn)和使用，忽視在人才培養上進(jìn)行投入�？梢钥吹胶芏嗥髽I(yè)投入大筆資金引進(jìn)人才的例子，各地政府還有“雙高人才中心”等部門(mén)幫助企業(yè)引進(jìn)高層次人才。一旦獲得人才，企業(yè)就希望他們發(fā)揮全部能量，把這些人才安排到高強度的工作崗位，始終處于高負荷的工作狀態(tài)，直到他們離開(kāi)企業(yè)或者退休。但是，這些人才自身的繼續成長(cháng)問(wèn)題，以及能否將自身的經(jīng)驗傳遞到其他人身上，企業(yè)往往考慮較少。

　　二是企業(yè)局限于簡(jiǎn)單的人才培養模式，認為加大培訓力度，在培訓的內容、形式和數量上下工夫，或者大規模組織員工進(jìn)行再教育，這就是人才培養的全部工作。這類(lèi)企業(yè)的人才培養幾乎完全等同于人力資源部門(mén)的任務(wù)。這些企業(yè)盡管愿意培養人才，愿意投入資源促進(jìn)員工成長(cháng)，但對于人才培養體系缺乏整體認識，忽視了人才培養的另一個(gè)重要方法，就是在工作中培養人才，通過(guò)人才培養的傳幫帶機制，使管理人員、專(zhuān)業(yè)人士的經(jīng)驗技能傳遞到新人或下級員工身上，從而形成一種持續的學(xué)習機制和人才成長(cháng)機制。美日等西方企業(yè)尤其重視這種人才培養方式，這也是西方企業(yè)人才層出不窮的一個(gè)重要原因。