中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰略，須明確如何以及從何獲得人才。以下是小編為大家推薦的人才是萬(wàn)科唯一的資本相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　站在當下看未來(lái)，企業(yè)應該更關(guān)注人力還是資本?這是當下每個(gè)希望做大做強的企業(yè)家必須深入思考的問(wèn)題，想想“萬(wàn)寶之爭”為何能引發(fā)兩派觀(guān)點(diǎn)的大戰和大量智者圍觀(guān)評論，就不難明白。本文解讀了萬(wàn)科的人才觀(guān)調整的三個(gè)階段，最近兩年更是旗幟鮮明地提出人才是萬(wàn)科的唯一資本，清晰地表達了自己的態(tài)度。想起羅胖在跨年演講中講到萬(wàn)科，最后以一句“王石，我賭你一定贏(yíng)”博得了熱烈的掌聲，怕是思考這個(gè)問(wèn)題的絕不止萬(wàn)科一家。我想問(wèn)：你開(kāi)始思考了嗎?我想說(shuō)：兄臺，抓緊時(shí)間，再不思考就晚了。

　　比互聯(lián)網(wǎng)更大的風(fēng)口”

　　小米的崛起是近三四年來(lái)最炙手可熱的故事，互聯(lián)網(wǎng)思維也與雷布斯“專(zhuān)注、極致、口碑、快”的七字訣一起，迅速走紅，廣受追捧。在小米最得意的時(shí)候，雷軍曾經(jīng)問(wèn)郁亮：房?jì)r(jià)有沒(méi)有可能降一半賣(mài)?據說(shuō)這讓郁亮著(zhù)實(shí)思考了一陣子。

　　帶著(zhù)對互聯(lián)網(wǎng)思維和被顛覆的焦慮，萬(wàn)科管理團隊走訪(fǎng)了BAT、小米、海爾等企業(yè)，探尋互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的突破之道。然而，在隨后的2014年萬(wàn)科春季大會(huì )上，互聯(lián)網(wǎng)的字眼全然不見(jiàn)蹤影，“事業(yè)合伙人”噴薄而出，成為“影響萬(wàn)科未來(lái)十年”的關(guān)鍵詞。

　　為什么?

　　2014年底萬(wàn)科完成2000億回款時(shí)，郁亮在致員工的信中，對這一邏輯進(jìn)行了完整和清晰的表述：

　　“除了行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，我們面對的另一個(gè)重大轉變，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)�；ヂ�(lián)網(wǎng)不僅僅是一種技術(shù)革新。正如蒸汽機的普及結束了對手工生產(chǎn)和體能力量的依賴(lài)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的變化，是知識經(jīng)濟的全面崛起。

　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識資本將取代實(shí)物資本，成為最活躍的經(jīng)濟資源。如何用全新的合約安排，激發(fā)知識資本的創(chuàng )造力?是這個(gè)時(shí)代最重要的課題。這可能是比互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)更大的風(fēng)口。”

　　理性的洞察。

　　管理中的挑戰大都跟互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)毛關(guān)系

　　請允許我們跑點(diǎn)題。

　　借著(zhù)小米火爆的東風(fēng)，各種互聯(lián)網(wǎng)世界觀(guān)、顛覆傳統管理說(shuō)甚囂塵上。管理“大師”們也都要做“風(fēng)口上的豬”，期待賺它個(gè)缽滿(mǎn)盆滿(mǎn)。

　　肖知興教授曾經(jīng)指出，傳統的管理理論，大部分依然適用于眼下的時(shí)代。我們嚴重贊同。直白一點(diǎn)，企業(yè)在管理上的挑戰，大都跟互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)幾毛錢(qián)關(guān)系。太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，今天困擾企業(yè)的那些問(wèn)題，數十年前就已經(jīng)存在。

　　限于篇幅，咱們就拿“扁平化”來(lái)說(shuō)吧。

　　首先，扁平化不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才有。早在四五十年前，西方就有一波扁平化的浪潮。大公司都曾飽受層級太多的官僚化之苦。拿近一點(diǎn)的說(shuō)，韋爾奇的中子彈的稱(chēng)號，就“得益”于他90年代在GE的扁平化動(dòng)作。這也至少二十年了。

　　其次，扁平化不是想象的那般美好。谷歌的執行董事長(cháng)施密特在《重新定義公司》里就描寫(xiě)過(guò)這樣一個(gè)細節：谷歌也曾大搞扁平化，曾經(jīng)一個(gè)主管有100多個(gè)下屬。結果是主管和下屬都崩潰了，最后恢復到原來(lái)的組織架構。施密特總結，即使創(chuàng )意精英，也需要在層級式的架構下工作。過(guò)度扁平不是什么好事。

　　說(shuō)扁平化的時(shí)候，很多人拿小米說(shuō)事，認為小米是典范，一共才三級。雖然沒(méi)有考察過(guò)小米，但可以大膽斷言，這種說(shuō)法更不靠譜。哪家公司在創(chuàng )業(yè)初期不是這樣?!小米如果現在還是三級架構，肯定要死機。

　　今天，企業(yè)管理的挑戰，來(lái)源于很多因素：管理中固有的挑戰，80、90后員工的增加……但其中最大的挑戰，來(lái)源于知識資本的崛起。

　　遺憾的是，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維的喧囂之中，肖教授溫和的理性聲音沒(méi)能吸引太多關(guān)注。這是個(gè)博眼球的時(shí)代。直到許小年炮轟互聯(lián)網(wǎng)思維，認為互聯(lián)網(wǎng)思維“是很荒唐的提法”，而且還對互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行了逐條的批駁。這種激烈的說(shuō)法，反而引起一片響應。

　　討論者中不乏高手。攜程的CEO梁建章是教授出身，曾專(zhuān)文回復許小年。有意思的是，他認為互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，是人力資本主義。

　　“我認為互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最根本變化，就是人力資本(Human Capital)和金融資本(Financial Capital)的力量對比發(fā)生了變化。在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，人力資本變得更加重要。因此，有創(chuàng )造力的高素質(zhì)人才的工資在不斷上漲，對他們進(jìn)行股權激勵的力度也在不斷提升。從宏觀(guān)經(jīng)濟來(lái)說(shuō)，未來(lái)人力資本的回報相對于金融資本會(huì )提升，有創(chuàng )造力的高素質(zhì)人才的收入占社會(huì )財富的比例會(huì )提高。人力資本的崛起肯定是一件好事，因為人的才能更受尊重，而不是其身份、地位和掌握的資源。而當一個(gè)社會(huì )更加注重人力資本而不是‘資本’時(shí)，整個(gè)社會(huì )也會(huì )更加平等、理性和民主。所以如果要我用一句話(huà)來(lái)形容‘互聯(lián)網(wǎng)思維’，那就是‘人力資本主義’(Human Capitalism)。”

　　這跟萬(wàn)科的判斷如出一轍。

　　解決萬(wàn)科未來(lái)十年問(wèn)題的“事業(yè)合伙人&rdqu

　　回到萬(wàn)科。

　　在將“如何激發(fā)知識資本的創(chuàng )造力”作為核心問(wèn)題之后，萬(wàn)科在公司和項目層面實(shí)行了合伙計劃。

　　最初，萬(wàn)科用“共擔”來(lái)概括從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人的變化。

　　按照郁亮的說(shuō)法，職業(yè)經(jīng)理人能共享但不能共擔，因而遭到馬云、柳傳志、郭廣昌等人的“不屑”。在萬(wàn)科團隊走訪(fǎng)百度時(shí)，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一個(gè)小插曲。萬(wàn)科有人問(wèn)李彥宏，為何不效仿谷歌使用職業(yè)經(jīng)理人，李彥宏的回答，大意是職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵時(shí)刻會(huì )掉鏈子，據說(shuō)現場(chǎng)一度比較尷尬。

　　為了達到共擔的效果，萬(wàn)科實(shí)行了兩個(gè)層面的合伙。

　　在公司層面，實(shí)行事業(yè)合伙人持股。萬(wàn)科在2010年引入經(jīng)濟利潤獎金。公司超出社會(huì )平均回報水平之上的資本收益中，其中10%作為管理層的獎金。2014年，經(jīng)濟利潤獎金的全體獎勵對象自愿把滾存的集體獎金，而且加上杠桿，買(mǎi)成公司股票。由于引入了杠桿，在股價(jià)的漲跌過(guò)程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。這讓合伙人跟股東真正穿一條褲子。

　　在項目層面，實(shí)行項目跟投。所謂項目跟投，就是對項目獲取和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量影響最大的那部分員工(項目的管理團隊和城市公司的管理層)，需要拿出自己的錢(qián)和公司共同投資。員工按照項目投資峰值的5%作為出資上限，還有購買(mǎi)另外5%的杠桿權利。

　　這些安排的合伙制味道很濃。在股東沒(méi)有獲得足夠的收益之前，事業(yè)合伙人的投資將沒(méi)有回報，甚至連本金都要用來(lái)賠付。但如果經(jīng)營(yíng)取得了遠超社會(huì )平均水平的回報，事業(yè)合伙人的分配比例，將明顯超過(guò)他們的投資占比。按照投資中的行話(huà)，股東在優(yōu)先的位置，而事業(yè)合伙人則站在了劣后的位置。

　　在最近的演講中，萬(wàn)科董事會(huì )秘書(shū)譚華杰將之上升到理論高度，認為萬(wàn)科的實(shí)踐旨在探索知識時(shí)代下，如何解決投資者和經(jīng)營(yíng)層利益分歧的老問(wèn)題。

　　傳統模式之下，員工打一份工賺一份錢(qián)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險由投資者承擔;隨著(zhù)知識資本的崛起，員工對經(jīng)營(yíng)效益的影響越來(lái)越大，另外資本的獲取也越來(lái)越便利，人力資本與財務(wù)資本的力量此消彼長(cháng)，萬(wàn)科的調整邏輯是：?jiǎn)T工獲得基本的報酬、資本也獲得基本的社會(huì )平均回報;超過(guò)社會(huì )平均回報之上的部分，人力資本與財務(wù)資本共享;人力資本可以通過(guò)劣后的安排，確保資本優(yōu)先獲得基本回報，同時(shí)承擔更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。由于處于劣后的位置，員工也有更大的動(dòng)力，去追求卓越的經(jīng)營(yíng)效益。