導語(yǔ)：人才地圖建立是人才管理體系的基礎性工作。制定人才地圖就是要通過(guò)對企業(yè)內部和外部人才供求的分析，明確人才缺口，形成人才地圖。以下是小編整理分享的淺析構建企業(yè)的人才戰略與人才地圖，歡迎大家閱讀!
"二十一世紀什么最貴?人才!"這句話(huà)已成了人所共知的共識。企業(yè)的競爭力實(shí)質(zhì)是所擁有的人力資源素質(zhì)與能力以及企業(yè)吸納人才能力的競爭力。但許多企業(yè)對人才的概念還比較模糊，往往認為自己比較缺的人或高層次的人才是人才，其實(shí)并不是這樣。因為人才是與價(jià)值創(chuàng )造、崗位適配與支出成本相關(guān)的。
因此，企業(yè)主要有四類(lèi)人才：
第一類(lèi)，能帶來(lái)新突破新價(jià)值的創(chuàng )新類(lèi)人才;
這類(lèi)人才往往是企業(yè)可求與不可及的，因為這類(lèi)人才往往能給企業(yè)帶來(lái)突破性的變化。這類(lèi)人才主要有以下三種：
1、有創(chuàng )新能力的專(zhuān)業(yè)技術(shù)性人才。這類(lèi)人才往往會(huì )在產(chǎn)品上有發(fā)明創(chuàng )造或革新，引領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新的水平，給企業(yè)帶來(lái)新的產(chǎn)品增長(cháng)點(diǎn)。這種人才往往需要通過(guò)某個(gè)特殊人才的帶動(dòng)形成創(chuàng )新性的人才群體，會(huì )對企業(yè)有更持久的價(jià)值。
2、有創(chuàng )新能力的營(yíng)銷(xiāo)性人才。這類(lèi)人才往往在營(yíng)銷(xiāo)策略、模式與方法等方面有創(chuàng )新性思路和做法，給企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jì)的增長(cháng)。這類(lèi)人才永遠需要!
3、有創(chuàng )新變革能力的領(lǐng)導性人才。這種人才往往在企業(yè)需要突破瓶頸、現有模式或某部門(mén)、系統需要打破，以建立新模式時(shí)特別需要。
第二類(lèi)，能帶團隊將戰略目標與規劃轉化為結果的管理人才;
這類(lèi)人才就是指企業(yè)中各層級的管理干部隊伍。目前哪個(gè)企業(yè)都有中高層干部，但并一定是勝任的。勝任的管理人才要具備"管理事"和"領(lǐng)導人"的能力，即具有根據戰略目標制定規劃與行動(dòng)策略及措施，以及領(lǐng)導團隊將目標轉換為結果的能力。
對管理人才的培養需要企業(yè)對內部人才進(jìn)行甄選，識別有潛質(zhì)的人才，建立至少兩層級即現有干部層和后備層的隊伍。
第三類(lèi)，能解決問(wèn)題與增值的專(zhuān)業(yè)性能手性人才;
這是企業(yè)內部各崗位具有的專(zhuān)業(yè)性能手人才。企業(yè)中必須要有專(zhuān)業(yè)性人才，這是解決企業(yè)中各類(lèi)問(wèn)題，提升效率與效益的關(guān)鍵。在許多企業(yè)中會(huì )有一些崗位自發(fā)形成的專(zhuān)業(yè)能手，但往往沒(méi)形成整體效應。因此，企業(yè)一方面要提倡和建立培養崗位專(zhuān)家的意識，另一方面要制定相關(guān)的培養計劃。
第四類(lèi)，是指能勝任及完成崗位價(jià)值的薪崗適配的人才。這指的是企業(yè)中基礎的、能具體完成工作任務(wù)及崗位要求的員工，而且為其支付的薪酬是合適的。
在企業(yè)中有兩種任務(wù)：一是結構化任務(wù)，二是創(chuàng )造性任務(wù)。結構化任務(wù)是指通過(guò)工作分解結構轉化為簡(jiǎn)單的任務(wù)，這也是對工作進(jìn)行標準化的過(guò)程。而對工作進(jìn)行標準化后，就變得對人的能力要求清晰，也會(huì )降低對人的綜合能力的要求，企業(yè)就可以選擇合適的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做哪些本來(lái)用低端人才就能做的事情。但現在有許多企業(yè)忽略在任務(wù)分解與工作標準化方面的工作，致使內部工作不好傳承、轉化、培訓、崗位招聘與考核等，多是靠人來(lái)運作。因此，企業(yè)越致力于建立任務(wù)分解體系，在任務(wù)系統層面花的功夫越大，對操作層面的人力資源水準要求越低，對組織越有利。
而對于創(chuàng )造性任務(wù)則需要創(chuàng )造性人才和知識群組來(lái)承擔，但其工作并非不可固化，創(chuàng )造性任務(wù)的成果也可以轉化為管理性任務(wù)，并通過(guò)管理性任務(wù)轉化為標準化任務(wù)，也就與結構化任務(wù)進(jìn)行合流。所以，企業(yè)要不斷的對任務(wù)進(jìn)行結構化的工作。
因此，從這個(gè)方面說(shuō)，企業(yè)中所有能勝任崗位工作而且薪酬適合的員工都可以視為企業(yè)中的人才，這是企業(yè)運作的基礎。
再如，蓋洛普的《首先，打破一切常規》中有一個(gè)故事：一家大型連鎖餐館雇用了一個(gè)叫賈尼斯的智障員工，她的任務(wù)是把雞包裝拆開(kāi)，將雞塊小心地放入油炸機，在計時(shí)器響的時(shí)候把炸好的雞塊都撈出來(lái)。賈尼斯完全能夠理解這個(gè)職位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不會(huì )數數。油炸機一次只能炸六個(gè)雞塊，而賈尼斯卻時(shí)常裝得過(guò)滿(mǎn)，以至每塊都炸不透。公司沒(méi)有放棄她，而是發(fā)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的支持系統來(lái)避開(kāi)她的弱點(diǎn)：他們請雞塊供應商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必數數，而只需把每包里的東西倒入油炸機�，F在，沒(méi)有人在意賈尼斯不會(huì )數數這件事。也沒(méi)有人比賈尼斯更適合這份工作。
由此，企業(yè)在重視高層次人才的同時(shí)也要注重基礎人才的選擇和任用。在基礎崗位人才上高能低用會(huì )增加人力成本、員工滿(mǎn)意度低和人員流動(dòng)性，而低能低用也會(huì )使崗位價(jià)值得不到，低能高用更會(huì )增加用人風(fēng)險，只有適能適用才是重要的。
所以，企業(yè)要想持續的發(fā)展，必須要根據企業(yè)發(fā)展戰略與目標以及企業(yè)發(fā)展階段，建立企業(yè)人才管理體系和人才地圖。
所謂人才管理體系即是指從企業(yè)發(fā)展方向和戰略定位出發(fā)，通過(guò)人才標準界定、人才測評、人才發(fā)展規劃等一系列手段，對人才進(jìn)行系統的甄別、評價(jià)和培養，從而使人才不斷涌現，滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。企業(yè)在建設人才管理體系時(shí)必須要思考：
1、首先確定企業(yè)現階段及滿(mǎn)足下一步戰略目標的人才要求，即：
哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的?滿(mǎn)足什么標準的員工可以被稱(chēng)為“人才”?
2、盤(pán)點(diǎn)、篩選和評估現有人才，即：
企業(yè)目前的人才現狀(數量、素質(zhì)、潛力)怎樣?企業(yè)的人才現狀和未來(lái)發(fā)展的要求有怎樣的差距?是否滿(mǎn)足要求?
3、尋求解決人才數量和能力差距的方法，即：
如何解決人才的數量問(wèn)題?如何提升人才的質(zhì)量?如何制定人才戰略、人才管理體系、人才地圖和人才培養規劃?
在人才培養規劃制定中要考慮企業(yè)自身發(fā)展戰略需要與階段特點(diǎn)，要考慮人力資源相關(guān)體系建立及管理推動(dòng)等相關(guān)工作，而且以上四類(lèi)人才的分類(lèi)不是絕對的，在具體實(shí)踐中往往是結合的。
如我們在為某銀行設計、實(shí)施與輔導"醒獅行動(dòng)-百名支行長(cháng)培養計劃"中就將第二、三類(lèi)人才培養進(jìn)行了整合。再如我們在為某大型制造企業(yè)設計和實(shí)施"專(zhuān)業(yè)化人才培養體系"就同步進(jìn)行了職業(yè)通道設計等相關(guān)工作。還有我們曾為某日資制藥企業(yè)連續兩年實(shí)施"國際化人才培養項目"，其中就充分考慮了現有人力資源特點(diǎn)、日本企業(yè)人才培養要求、本企業(yè)所定義的國際化與制藥行業(yè)發(fā)展的要求等。
企業(yè)在不同發(fā)展階段有其不同的人才管理策略。在創(chuàng )業(yè)期，技術(shù)型或創(chuàng )新型公司中除營(yíng)銷(xiāo)人才外，技術(shù)人員是核心人才，銷(xiāo)售型公司自然是營(yíng)銷(xiāo)人才是核心;在成長(cháng)期，能帶營(yíng)銷(xiāo)團隊攻城掠地或帶團隊工作的管理人才即成為核心人才之一;在成熟穩定期，企業(yè)就需要構建以?xún)炔繛橹鞯亩鄬哟蔚姆�定的多面化的人才隊伍，也包括精細化改善和創(chuàng )新的人才;而在衰退期，就非常需要能突破、創(chuàng )新、變革的管理人才。
在亞洲金融危機后，三星集團為了保證企業(yè)變革戰略的實(shí)施以及革新的不間斷地推行，李健熙組織制定了人才培養規劃，在強調教育重要性的同時(shí)，通過(guò)各個(gè)進(jìn)修項目，實(shí)行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super，高級)級和H(High Potential，高潛力)級，技術(shù)也分為基礎、尖端、革新、未來(lái)等四類(lèi)，以配合各階段人才培養項目的運行。同時(shí)為培養“5-10年后養活三星電子的土壤”。2001年，三星設立了“職業(yè)規劃中心”(Career Development Center)。為留住優(yōu)秀人才，三星果斷實(shí)行人事組織管理制度，為提高個(gè)人生產(chǎn)效率，三星投入大量資金對員工進(jìn)行再教育——每年達500億韓元，人均每年達100萬(wàn)韓元。李健熙一直主張：“企業(yè)不培養人才是一種失職行為。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀人才就不可能成為一流企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導也不會(huì )意識到人才缺失。”同時(shí)李健熙強調，確保優(yōu)秀人才是企業(yè)提升經(jīng)濟效益的重要戰略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業(yè)中工作，并獲得高度評價(jià)和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質(zhì)和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類(lèi)優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的戰略，我們要從世界各地吸收專(zhuān)業(yè)技能(如汽車(chē)、設計、軟件等)人才，以及有個(gè)性、有創(chuàng )意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才�，F如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰略取得了巨大成效。
人才地圖建立是人才管理體系的基礎性工作。制定人才地圖就是要通過(guò)對企業(yè)內部和外部人才供求的分析，明確人才缺口，形成人才地圖;并根據人才缺口，建議各種人才地圖的應用策略。也即將關(guān)鍵人才定位到不同的關(guān)鍵崗位層次和類(lèi)型上，并通過(guò)人才測評的結果對形成的企業(yè)內的關(guān)鍵人才進(jìn)行全面、客觀(guān)的評價(jià)，包括對不同層級關(guān)鍵人才優(yōu)弱勢整合分析，明確人才隊伍現狀，形成企業(yè)人才階梯隊伍構建的客觀(guān)、有序的依據。
人才地圖可以幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現狀，了解關(guān)鍵人才的整體優(yōu)勢、弱勢，指明人才使用和發(fā)展的路徑，量化人才的缺口，使得公司能精確掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才類(lèi)型，從而使企業(yè)據此構建培訓和發(fā)展體系，并在內外部招聘和選拔的過(guò)程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊的建設奠定基礎。
企業(yè)之所以要建設人才管理體系，其目的一是從組織層面能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，人員能力與崗位價(jià)值相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢;其次從員工層面能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向，員工能自我決定是否留下來(lái)爭取公司提供給他們的機會(huì )。當然，企業(yè)實(shí)施人才管理，則要求企業(yè)的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見(jiàn)能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉向戰略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰略轉變成為構建企業(yè)戰略。