引導語(yǔ)：阿米巴這個(gè)企業(yè)大家知道？下面是小編收集的該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與人才戰略，我們一起來(lái)學(xué)習。
有一位職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)帶領(lǐng)一支上百人的現貨白銀團隊艱難打拼。這支營(yíng)銷(xiāo)團隊下轄多支更小的團隊，戰斗力旺盛，但終因經(jīng)營(yíng)虧損而慘淡收場(chǎng)。
這看起來(lái)與典型的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”頗有幾分相似：團隊領(lǐng)袖下轄數個(gè)下級主管團隊，大家目標一致，精誠團結。怎么就失敗了呢?
其實(shí)，這只是形似而神不似：“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的核心是“銷(xiāo)售額最大化、費用最小化”。而該團隊的做法正好相反：業(yè)績(jì)不好銷(xiāo)售額并未達到最大化、績(jì)差人員在培訓無(wú)效時(shí)仍未及時(shí)淘汰，使得營(yíng)銷(xiāo)費用難以最小化。這就是問(wèn)題的癥結所在。
那為何沒(méi)有及時(shí)淘汰績(jì)差人員呢?答曰：流失的人員比新增的人員速度更快，所以，不舍得淘汰。最終結果便是：業(yè)績(jì)下降，成本上升。這種情況如果發(fā)生在壽險公司，也不算什么，因為壽險公司的普通代理人幾乎沒(méi)有底薪，全靠高傭金生存。所以，壽險公司的經(jīng)營(yíng)模式才是典型的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”。
我本人在保險公司與證券公司工作期間倒是有過(guò)幾次成功嘗試。
2009年6月份，我從招商證券來(lái)到長(cháng)江證券深圳蓮塘聚福路證券營(yíng)業(yè)部任營(yíng)銷(xiāo)總監。這家新?tīng)I業(yè)部是由一家證券服務(wù)部升格而成，當時(shí)只有6名客戶(hù)經(jīng)理，及4個(gè)多億的存量客戶(hù)資產(chǎn)。而且大盤(pán)總體還處于調整狀態(tài)。
我們就是在這樣的條件下開(kāi)始了營(yíng)業(yè)部的創(chuàng )建工作。
由于營(yíng)業(yè)部管理層與營(yíng)銷(xiāo)團隊之間的相互信任與密切配合，到了當年年底，僅僅半年左右的時(shí)間，整個(gè)客戶(hù)經(jīng)理團隊就發(fā)展到了80多人、新增銀行網(wǎng)點(diǎn)數十家。營(yíng)業(yè)部客戶(hù)資產(chǎn)也猛增到10億以上。董事長(cháng)胡運釗先生曾許下諾言：一旦我們營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jì)達到10個(gè)億，他便過(guò)來(lái)親自請大家吃飯。到了第二年上半年，客戶(hù)資產(chǎn)最高將近15億。董事長(cháng)兌現承諾，親自到營(yíng)業(yè)部宴請所有人員，獎勵我們達成目標暨營(yíng)業(yè)部創(chuàng )建成功。這在長(cháng)江證券的歷史上還是首次。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”源于稻盛創(chuàng )業(yè)早年的困境，當時(shí)他一個(gè)人既負責研發(fā)，又負責營(yíng)銷(xiāo)，當公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非�？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導者。
實(shí)現阿米巴模式的第一個(gè)條件是企業(yè)內部的信任關(guān)系，第二個(gè)條件是數據的嚴謹，第三個(gè)條件是及時(shí)把前線(xiàn)的數字反饋給現場(chǎng)，第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)，第五個(gè)條件是員工教育。
事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與京瓷會(huì )計學(xué)，被稱(chēng)為稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱。京瓷成功的根本是通過(guò)“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”和“經(jīng)營(yíng)會(huì )計”構建起了一套讓全員自動(dòng)自發(fā)的“阿米巴系統經(jīng)營(yíng)體制”。人們將這種獨特的經(jīng)營(yíng)方式稱(chēng)為“理念 + 算盤(pán)”的經(jīng)營(yíng)之道。要導入“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，企業(yè)必須首先學(xué)會(huì )活用“經(jīng)營(yíng)會(huì )計”，從“量化分權”的第一階段開(kāi)始修煉，逐步提升。
另外，“敬天愛(ài)人”、“以人為本”都是稻盛和夫通過(guò)親身體驗而總結出來(lái)的人生哲學(xué)。，也只有“符合世間大道”的經(jīng)營(yíng)理念才能得到更多員工的支持。
因此，要想經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)，理念和方法論二者缺一不可。
事業(yè)部是真正考驗企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方
作為不同時(shí)代的經(jīng)營(yíng)之神，稻盛和夫創(chuàng )建了“阿米巴模式”，而松下幸之助則在更早期建立了事業(yè)部制。
1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業(yè)部制。松下幸之助表示：“當企業(yè)規模尚小時(shí)，只有我一個(gè)人進(jìn)行管理就夠了，但是，當企業(yè)逐步發(fā)展起來(lái)時(shí)，自己常常是忙于應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來(lái)分擔我的工作，而我委派的那個(gè)人就是事業(yè)部的最高負責人。這是松下電器公司事業(yè)部的開(kāi)端。其目的是通過(guò)事業(yè)部的設立，形成一種經(jīng)營(yíng)責任，也便于對工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核。事業(yè)部之間一定要獨立核算，不能將某一個(gè)事業(yè)部盈利轉到另外的事業(yè)部中去�？偠灾�，事業(yè)部是真正考驗企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方”。
路線(xiàn)對了，干部就是決定因素
再來(lái)看看毛澤東的治軍方略與人才戰略。
毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“路線(xiàn)對了，干部就是決定因素”;“星星之火，可以燎原”。紅軍長(cháng)征二萬(wàn)五千里，八路軍、新四軍僅有三個(gè)雜牌師、一個(gè)雜牌軍，在沒(méi)有任何給養的艱苦環(huán)境中，以一不怕苦、二不怕死的精神，依靠群眾，打土豪、分田地，最后終于打敗了武裝到牙齒的擁有800萬(wàn)正規軍的蔣家王朝。那是何等的精神、何等的效率，又是何等的低成本?!
在朝鮮戰場(chǎng)上，這種精神再次爆發(fā)，中國軍隊又一次打敗了裝備等比自己不知道要強多少倍的以美國為首的聯(lián)合國軍。這就是信仰的力量與精神的勝利。有了這種精神，將士們才能奮勇殺敵、視死如歸。
這就是“延安精神”!這就是紅軍的軍魂。在這種軍魂的感召之下，將有必死之心，士無(wú)貪生之念。在將帥們“跟我上”的號令聲中，一批批虎狼之師在將官的帶領(lǐng)之下，前赴后繼、所向披靡。
有人將這種“延安精神”復制到了商戰中，同樣取得了巨大成功。大約在2010年前后，長(cháng)江證券惠州營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理王寶石在團隊經(jīng)營(yíng)中巧妙復制了“延安精神”與“亮劍精神”。他經(jīng)常組織大家觀(guān)看并分享中國革命戰爭年代的經(jīng)典影片，并進(jìn)行戰前動(dòng)員與團隊宣誓等，居然將一個(gè)三四線(xiàn)城市證券營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jì)連續數年在整個(gè)公司名列前茅，成了整個(gè)長(cháng)江證券的標桿性的人物。
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與人才戰略
優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密是：如何快速培養出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”?如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢?如何破解企業(yè)家從“個(gè)人修煉”到“集體修煉”的難題?
針對這些問(wèn)題，私下幸之助與稻盛和夫通過(guò)自己的理論探索與親身實(shí)踐，分別給出了劃時(shí)代的解決方案。