引導語(yǔ)：企業(yè)變革期的人才戰略是如何的？我們讀懂下文的三家公司的人才戰略，就大概了解了，歡迎大家閱讀！

　　這是一個(gè)變革的時(shí)代，變革和轉型已經(jīng)成為當前企業(yè)追求卓越的必然選擇，推動(dòng)著(zhù)企業(yè)不斷前進(jìn)。

　　在變革和轉型中，各企業(yè)的變革力度和做法迥異，但唯一“雷同”的是人才戰略與企業(yè)戰略的“同步適配”。人才戰略為企業(yè)變革提供堅實(shí)的基礎和人才優(yōu)勢，這也使得人才戰略成為決定企業(yè)變革成敗的關(guān)鍵所在。

　　筆者選出騰訊、華為、東旭三家企業(yè)變革、戰略調整路上的小片段，也許能幫助現在的你。通過(guò)讀懂這些公司的人才戰略調整，你對自己或公司所處的位置，或能有所感悟……

　　“擁抱變革，迎接未來(lái)”——騰訊的公開(kāi)信

　　2012年5月28日的上午，騰訊董事局主席兼CEO馬化騰向全體員工發(fā)布了一封名為《擁抱變革 迎接未來(lái)》公開(kāi)信，稱(chēng)通過(guò)這次調整，希望更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的機會(huì )。

　　如果2012年朋友圈如今日這樣普及，這一定是一篇刷爆朋友圈的公開(kāi)信吧。通過(guò)這封公開(kāi)信，吹響了“企鵝”變革騰飛的號角，催生了“微信”等一系列新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)、新平臺，無(wú)疑，這是一例成功的企業(yè)變革優(yōu)秀范例。

　　這封公開(kāi)信發(fā)出的背景是，企鵝狂飆突進(jìn)13年后，作為中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司的騰訊已從4000人膨脹到了2萬(wàn)人，業(yè)務(wù)線(xiàn)龐大到內部人也很難弄清的地步，對QQ的依賴(lài)與由此產(chǎn)生的內耗，沉重地拖累了企鵝的步伐。

　　馬化騰在信中這樣形容當時(shí)騰訊面臨的情況：“2005年進(jìn)行組織架構調整的時(shí)候，全公司還只有兩千多人，七年來(lái)經(jīng)過(guò)快速的發(fā)展，騰訊的人員規模已經(jīng)是當年的7倍，很多部門(mén)(BU)的規模都大于2005年整個(gè)公司的規模，并且可預期還有更多的同事會(huì )加入。”

　　而企鵝是如何進(jìn)行變革的呢?那就是將大化小。2012年的這次調整，基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專(zhuān)注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內能充分發(fā)揮“小公司”的精神，同時(shí)，各事業(yè)群之間可以共享基礎服務(wù)平臺以及創(chuàng )造對用戶(hù)有價(jià)值的整合服務(wù)。

　　此次變革后，騰訊將從原有的業(yè)務(wù)系統制(Business Units，BUs)升級為事業(yè)群制(Business Groups，BGs)，把現有業(yè)務(wù)重新劃分，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專(zhuān)注運營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　而事業(yè)群制度中，騰訊人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)應運而生，它是騰訊人力資源系統中在各個(gè)事業(yè)群的人力資源管理人員。

　　針對不同事業(yè)群的員工需求，這些人力資源管理人員的主要職責是積極主動(dòng)地發(fā)揮人力資源的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。從專(zhuān)家角度來(lái)幫助各個(gè)事業(yè)群，包括分析人員需求、招聘計劃、培訓要求，幫助績(jì)效考核、貫徹薪酬福利政策、關(guān)注員工關(guān)系等各個(gè)方面，在各業(yè)務(wù)部門(mén)落實(shí)與推廣公司的人力資源管理政策、制度規范，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)各級干部培養和發(fā)展人力資源管理能力，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展人力資源管理工作。

　　當然，變革也帶來(lái)了陣痛。2012年5月，騰訊架構調整后，原騰訊搜索業(yè)務(wù)線(xiàn)負責人、騰訊搜搜的一把手李海翔轉而負責創(chuàng )新及行業(yè)前沿的研究。2012年11月，李海翔宣布離職。雖然騰訊官方給出的是李海翔因家庭原因提出離職，但外界普遍猜測李海翔的離職是為騰訊搜搜的失利買(mǎi)單。隨后搜搜產(chǎn)品線(xiàn)調整、員工調崗、員工大批出走，外界推算離職率達到40%。2013年9月16日，搜搜業(yè)務(wù)和其他相關(guān)資產(chǎn)并入搜狗。

　　一家一流企業(yè)，在治療自己“大企業(yè)病”時(shí)的刮骨療毒，可見(jiàn)一斑。而從2012年走到現在，事業(yè)群制帶來(lái)的鵝廠(chǎng)的發(fā)展壯大，也不言自明。

　　從危機中走來(lái)——華為的激勵機制

　　鵝廠(chǎng)騰訊的故事說(shuō)完了，再說(shuō)說(shuō)菊廠(chǎng)--華為，這是一家提到人力資源戰略，就不能不談的傳奇民營(yíng)企業(yè)。

　　華為除了給大家留下“Made-In-China”符號的牛X企業(yè)印象外，另外的印象就是這是一個(gè)“危機”意識極強的企業(yè)。華為的發(fā)展一直圍繞著(zhù)“危機”、“大限”做文章。華為認為企業(yè)都有“大限”，大限將至之時(shí)，不是蛻變就是死亡。

　　華為的“危機”意識，落在具體行動(dòng)上就是一直在變革，一直在跟進(jìn)形勢發(fā)展;落實(shí)在具體戰略戰術(shù)上是打造核心競爭力的人才戰略。

　　上世紀90年代上半葉，華為逐步蠶食進(jìn)口、合資通訊制造產(chǎn)品市場(chǎng)份額，因此在人才市場(chǎng)上表現得更富侵略性。華為一改民企相對低薪的傳統，用與外企相當甚至超越外企的工資水平在各國內名牌大學(xué)瘋狂招聘，大有壟斷電子類(lèi)畢業(yè)生之勢。幾年之后，華為走出國門(mén)，與那些曾經(jīng)主宰國內通信設備市場(chǎng)的跨國公司在國際市場(chǎng)上競爭。

　　無(wú)數研究者試圖提煉華為人才戰略的核心卻又不得法，而華為掌門(mén)人任正非提煉的華為人才戰略中最成功的經(jīng)驗之一，就是通過(guò)有效的培養和激勵機制。

　　華為對員工從基本技能培訓到領(lǐng)導力、執行力的培養都有獨到之處。一個(gè)經(jīng)驗豐富員工顯然比剛走出校門(mén)的畢業(yè)生工作能力強得多，所以重視招聘的華為更重視維系在職員工的忠誠度。但是，像虛擬股份、以工號記資歷等措施，也造成了部分老員工滋生惰性喪失創(chuàng )新激情。適逢新《勞動(dòng)合同法》推出，華為遂順勢而為，用人事震蕩來(lái)刺激一下老員工。

　　在這種新舊激勵機制下，華為一方面實(shí)現了員工可持續的成長(cháng)并幫助其自動(dòng)自覺(jué)地發(fā)揮效能，另一方面就是打造了華為的人才戰略預備隊，把有經(jīng)驗的人改造成新人，通過(guò)成立戰略預備隊聚焦未來(lái)公司新的結構和運作方式。

　　華為的人才戰略迄今為止非常成功，一般國內企業(yè)難以望其項背。作為一家傳奇的民營(yíng)企業(yè)，華為的人力資源管理模式和理念，讓華為在中國，乃至國際化的進(jìn)程中可以具有強大的競爭力、實(shí)現獨具一格的發(fā)展，真正起到了保駕護航的作用。

　　開(kāi)放的人才生態(tài)圈——東旭的人才助推戰略

　　如果說(shuō)前面的騰訊和華為是實(shí)時(shí)的“江湖霸主”，那么接下來(lái)的這家民營(yíng)企業(yè)絕對稱(chēng)得上是一個(gè)“江湖傳說(shuō)”。

　　近兩年，低調稱(chēng)雄顯示行業(yè)多年的東旭集團在江湖上聲名鵲起。從世界排名第四、國內最大的液晶玻璃基板生產(chǎn)商，到集光電顯示、新能源、裝備制造、金融、城鎮化地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)集群為一體的多元化企業(yè)集團，東旭的20年走得穩扎穩打。

　　與上述兩家企業(yè)同樣，作為一家不斷發(fā)展壯大中的一流企業(yè)，東旭也正面臨著(zhù)前所未有的變革。而這一變革發(fā)生的時(shí)間不是菊廠(chǎng)和鵝廠(chǎng)那么遙遠，而是就在現在，就在當下!

　　為了匹配企業(yè)戰略、適應企業(yè)發(fā)展，2016年9月東旭圍繞發(fā)展對組織、機制、人才配置進(jìn)行了全面的梳理，東旭稱(chēng)之為“自我解剖”。通過(guò)解剖，找出與戰略發(fā)展相悖的因素，尋求更大突破。其中，人才戰略實(shí)施可圈可點(diǎn)。

　　提到東旭的人才戰略，筆者首先想到的，是此前被東旭“一天挖走”的光伏牛人老徐。老徐是光伏圈廣為人知的人才，據傳，當東旭得知老徐第二天要去另一家知名光伏企業(yè)后，僅用了一天時(shí)間，就讓老徐改變了主意，來(lái)到了東旭。一系列事實(shí)表明，這“一天挖人”的背后是東旭人力部門(mén)長(cháng)達6個(gè)月的對標跟蹤和一對一溝通的心血成果，從這個(gè)案例也可以明顯看出，東旭的人才引進(jìn)緊緊圍繞著(zhù)企業(yè)戰略，快速、精準，不拖泥帶水。

　　事實(shí)上，東旭的選人機制靈活，注重承諾文化。企業(yè)與人才之間不限于雇傭關(guān)系，英雄不問(wèn)出處，成事者上;主張不破不立，平庸者讓。從股份制到合伙人制，多樣化的合作機制形成了多個(gè)創(chuàng )投平臺。在這個(gè)過(guò)程中，投資精英、金融伙伴、高精尖科技人才，都紛紛加入進(jìn)來(lái)，不僅使得東旭在快速擴張時(shí)期如虎添翼，也使得這些人才有了用武之地，早日實(shí)現了個(gè)人價(jià)值與財務(wù)自由。

　　圍繞著(zhù)東旭人才觀(guān)，除了“一天挖走”的故事，還有“一輛豪車(chē)”的傳說(shuō)。

　　石墨烯是東旭產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展方向，2014年至今，短短兩年時(shí)間，東旭就在石墨烯領(lǐng)域做到風(fēng)生水起，成果斐然。今年7月，一款世界首款石墨烯基鋰離子電池產(chǎn)品--烯王，使得東旭稱(chēng)霸石墨烯行業(yè)。筆者聽(tīng)聞，在一次公司例會(huì )上，董事長(cháng)李兆廷聽(tīng)完石墨烯團隊的匯報后，當場(chǎng)獎勵了東旭光電石墨烯投資負責人一輛豪車(chē)。

　　當然，豪車(chē)不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是通過(guò)這個(gè)例子，充分表現出快速變革中的東旭不拘泥于任何激勵方式的用人決心，“成事者上”，已然成為東旭用人的核心文化。

　　當然，變革的同時(shí)也會(huì )帶來(lái)陣痛：文化碰撞的陣痛、員工優(yōu)化的陣痛、新領(lǐng)域新業(yè)務(wù)開(kāi)拓與風(fēng)險的陣痛、穩定與變革的陣痛等等，這些陣痛，東旭稱(chēng)之為“自我修復”。如何修復，便需要通過(guò)機制保障。

　　變革中，如果相應的人才培養無(wú)法跟上，也會(huì )失之偏頗。因此人才培養面上，東旭集團開(kāi)辟“人才池”計劃，關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)行“1A2B”人才配置結構。“1A2B”角的意思，簡(jiǎn)而言之，就是如果A角想晉升，把2個(gè)B角培養出來(lái)是前提條件，否則A角無(wú)法進(jìn)行升遷。讓能者不單單體現在業(yè)務(wù)上，還要體現在人才培養和團隊管理上。

　　東旭通過(guò)這一做法實(shí)現人才動(dòng)態(tài)管理，快速地提升了人才梯隊數量，提高人才的投入產(chǎn)出比，也預防了企業(yè)變革中可能出現的小震蕩。

　　“唯一不變的就是變化”。無(wú)論是東旭、華為、騰訊，還是千萬(wàn)萬(wàn)中國企業(yè)，變革從未離開(kāi)過(guò)它們。而我們能做的，就是透過(guò)觀(guān)察企業(yè)變革中的人才戰略，找準自己的方向，找準現在的位置，找準未來(lái)的人生搏擊點(diǎn)。