引導語(yǔ)：施耐德大家知道？下面是他的轉型從創(chuàng )新人才培養得戰略，與大家分享學(xué)習。
歷史悠久的施耐德電氣緊跟時(shí)代的腳步，開(kāi)始了它的轉型之旅。在保留傳統4C文化的基礎之上，施耐德電氣在人才培養方面頻頻創(chuàng )新，愈發(fā)注重人才戰略與業(yè)務(wù)需求的匹配度，以及人才培養的系統化和有效性。
1836年，法國施耐德兄弟接管了當時(shí)正處于困境的一家鑄造廠(chǎng)，兩年后成立了Schneider&Cie。隨后，在漫長(cháng)的歲月里，Schneider&Cie公司經(jīng)歷了鋼鐵工業(yè)、重型機械工業(yè)、電力和自動(dòng)化管理業(yè)的洗禮，最終蛻變?yōu)楫斀袢蚰苄Ч芾眍I(lǐng)域的領(lǐng)導者——施耐德電氣有限公司(Schneider Electric SA，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“施耐德電氣”)。
1987年，施耐德電氣在天津成立了第一家合資廠(chǎng)，自此進(jìn)軍中國市場(chǎng)。27年間，施耐德電氣為中國引入了取代傳統保險絲的斷路器、取代電燈拉繩的開(kāi)關(guān)面板等一系列先進(jìn)的產(chǎn)品支持和技術(shù)服務(wù)，也帶來(lái)了先進(jìn)的管理經(jīng)驗和理念。
將近180年的歷史為施耐德電氣奠定了深厚且牢固的基礎，但由于現今產(chǎn)品客戶(hù)的變化、環(huán)境的變動(dòng)、競爭的激烈，這家位列世界500強的百年名企也不可避免地迎來(lái)了轉型的挑戰。近年來(lái)，為支持整個(gè)公司的變革轉型，施耐德電氣中國學(xué)習與發(fā)展學(xué)院在保留過(guò)去培養優(yōu)秀人才經(jīng)驗的基礎之上，進(jìn)一步突破創(chuàng )新，整合在線(xiàn)學(xué)習系統，完善領(lǐng)導力發(fā)展路徑，繼續鞏固銷(xiāo)售培訓在行業(yè)內的優(yōu)勢地位，力爭打造新時(shí)代的學(xué)習型組織。
傳承4 C管理文化 變革人才發(fā)展理念
每隔三年，施耐德電氣整個(gè)集團會(huì )推出一套“三年戰略”，自2013年起集團開(kāi)始推行CONNECT的三年發(fā)展戰略(見(jiàn)圖表1)，這一全球理念不僅涵蓋了學(xué)習與發(fā)展方面，更要貫徹到每一個(gè)施耐德電氣員工的所有行為當中。公司所有業(yè)務(wù)目標圍繞著(zhù)4C文化展開(kāi)，它體現了百年名企的深厚底蘊，也是施耐德電氣人才發(fā)展的根本源頭。
除了對企業(yè)文化的塑造與傳承，和許多優(yōu)秀的企業(yè)一樣，施耐德電氣的培訓戰略一直都密切貼近業(yè)務(wù)，有效地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。而所處行業(yè)快速發(fā)展的特征和變幻莫測的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，要求施耐德電氣的人才團隊時(shí)刻準備好迎接挑戰。其中，培訓團隊更應提前意識到業(yè)務(wù)對人才的新需求，為即將到來(lái)的挑戰制定措施，幫助員工提升應對挑戰的能力。惟有如此，在新時(shí)代的人才競爭中才可立于不敗之地。
在迎接新變革的過(guò)程中，施耐德電氣培訓團隊始終堅持三個(gè)人才發(fā)展原則。
原則一：人才戰略時(shí)刻匹配業(yè)務(wù)和戰略需求的變化。施耐德電氣的培訓團隊每年都會(huì )進(jìn)行組織規劃與團隊分析，基于未來(lái)2至3年對業(yè)務(wù)目標的預測，看到整個(gè)業(yè)務(wù)戰略會(huì )發(fā)生的變化。例如組織結構、銷(xiāo)售形態(tài)、銷(xiāo)售區域重點(diǎn)未來(lái)可能產(chǎn)生改變，這些業(yè)務(wù)需求的改變落實(shí)到人員數量、分布、能力上都會(huì )有所體現，能夠反應出對人員的需求變化，培訓戰略需要基于未來(lái)的變化進(jìn)行調整，支持公司的需求。
原則二：人才培養系統化。在業(yè)務(wù)戰略層面這一大方向的指引下，施耐德電氣會(huì )梳理出一些重點(diǎn)崗位(critical role)對應員工的能力，并結合團隊規劃和分析，觀(guān)察市場(chǎng)變化為重點(diǎn)崗位帶來(lái)的新的能力方面的挑戰，以及為員工個(gè)人發(fā)展帶來(lái)的挑戰，據此規劃一個(gè)學(xué)習路徑圖，研究如何系統化地提升員工的個(gè)人能力。
原則三：人才培養有效性。邁入新紀元之后，大量年輕員工進(jìn)入職場(chǎng)，但也有一大批老員工伴隨著(zhù)施耐德電氣在中國區共同成長(cháng)了二十余年。新鮮血液的加入使施耐德電氣員工整體的學(xué)習方式、學(xué)習行為發(fā)生了改變，更加碎片化、網(wǎng)絡(luò )化、媒體化，培訓活動(dòng)應該有效地應用這些基礎手段，滿(mǎn)足新生代人群的學(xué)習特點(diǎn)。同時(shí)，學(xué)習之后，應該考慮如何將所學(xué)有效應用到行為中，實(shí)現學(xué)習的有效性。另一方面，老員工在工作過(guò)程中極有可能遇到能力上的成長(cháng)瓶頸。公司會(huì )設計一些項目，助其能力、管理水平適應公司現在快速變化的管理需求(見(jiàn)副欄)。
副欄
人員構成發(fā)生了變化，施耐德電氣對領(lǐng)導梯隊培養策略也有相應調整。從校園招聘開(kāi)始，施耐德電氣的訓練營(yíng)(Bootcamp)項目從校園里直接招生，在公司進(jìn)行1——3個(gè)月的集中培訓，包括教室學(xué)習、實(shí)習、輪崗、教練等方式;之后，施耐德電氣專(zhuān)門(mén)為公司內部30——35歲、較為年輕的高潛力人才設計了老虎項目(Tiger Program)。另外還有一些項目是針對比較成熟的、35歲以上的管理者。
施耐德電氣的領(lǐng)導力學(xué)習路徑(見(jiàn)圖表2)以CEO為標準N，N-1為區域領(lǐng)導，這二者都屬于集團高管;N-2為事業(yè)部領(lǐng)導(副總裁、總監以上級別);N-3、N-4則代表部門(mén)總監和初級經(jīng)理。施耐德電氣會(huì )根據每年核心崗位的預測要求，將每一層級的組織發(fā)展需求定制化，變成學(xué)習項目。其中，領(lǐng)導力圓桌論壇(Leadership Roundtable)作為針對公司所有管理者進(jìn)行宣傳、推動(dòng)新的戰略、傳遞管理理念的項目是亮點(diǎn)之一。每月，3——4名高管層級的領(lǐng)導者會(huì )受邀擔當講師，進(jìn)行精心策劃和準備，就某一個(gè)話(huà)題討論發(fā)散，開(kāi)放給所有經(jīng)理人聽(tīng)課，持續2至3個(gè)小時(shí)。這些措施都體現了施耐德電氣對領(lǐng)導梯隊培養的重視程度。
“i學(xué)習，e成長(cháng)” 自發(fā)學(xué)習總動(dòng)員
“培訓和學(xué)習有很大的不同。前者指的是從公司和組織層面，通過(guò)外力讓員工的行為發(fā)生改變，自上而下;后者是每個(gè)個(gè)體自發(fā)產(chǎn)生的行為，自下而上。”施耐德電氣中國學(xué)習與發(fā)展學(xué)院院長(cháng)李慶欣這樣認為。在新時(shí)代的競爭環(huán)境中，激發(fā)并促進(jìn)員工自發(fā)學(xué)習的興趣，是施耐德電氣取得優(yōu)勢的關(guān)鍵舉措。
2013年，施耐德電氣開(kāi)展了I Learn @ Schneider(“我在施耐德學(xué)習”)活動(dòng)，中文稱(chēng)為“i學(xué)習，e成長(cháng)”。這一名稱(chēng)極富深意，“i”可以指“我”，強化了個(gè)人的狀態(tài)，同時(shí)也諧音“愛(ài)”，象征著(zhù)喜愛(ài)學(xué)習;“e”代表施耐德全球更新的在線(xiàn)學(xué)習系統平臺My Learning Link，采用e-Learning的模式。
“i學(xué)習，e成長(cháng)”的目標是讓所有國家的施耐德電氣正式員工得到至少1天(≥7小時(shí))的學(xué)習，包括e-Learning培訓。負責推行“i學(xué)習，e成長(cháng)”的施耐德電氣培訓經(jīng)理萬(wàn)忻表示：“我們希望向施耐德電氣所有員工提供進(jìn)入學(xué)習大門(mén)的鑰匙，這也是我們對于4C文化之一——人和為本的承諾。”
活動(dòng)最初宣揚所有員工都應該達到每年至少有一天時(shí)間的學(xué)習機會(huì )，對工廠(chǎng)的一線(xiàn)工人也同樣要求，以此提升自身的能力。員工也可以期待更多學(xué)習機會(huì )，活動(dòng)開(kāi)展之后，有些員工的學(xué)習興趣得到激發(fā)，甚至能達到一周的學(xué)習時(shí)長(cháng)。
“i學(xué)習，e成長(cháng)”的主要貢獻在于，推行了全員的持續發(fā)展的自發(fā)學(xué)習模式。對于經(jīng)理來(lái)說(shuō)，該活動(dòng)是留住人才的重要方式，有助于關(guān)愛(ài)團隊成員的未來(lái)、承諾團隊成員的發(fā)展，反思一名管理者在員工發(fā)展上的時(shí)間投入。這種效果是相互作用的，員工會(huì )被激發(fā)反省在提升個(gè)人技能方面的時(shí)間投入，也可從中感受到公司對自己未來(lái)發(fā)展的關(guān)心與承諾。
通過(guò)這一項目，施耐德電氣將所有培訓活動(dòng)都整合在了My Learning Link系統中，任何員工無(wú)論是參加在線(xiàn)學(xué)習還是課堂學(xué)習，都需要登陸系統平臺申請注冊。該系統包含了全球9000甚至上萬(wàn)門(mén)內容、領(lǐng)域、語(yǔ)言各不相同的培訓課程，員工隨時(shí)上線(xiàn)都能查到全球課表，有意愿也可以出國學(xué)習，充分利用全球化的資源。
數字化平臺更易追蹤、監督、管理，避免了很多溝通問(wèn)題。所有施耐德電氣的正式員工都擁有My Learning Link賬號，根據個(gè)人情況，每人擁有至少一門(mén)課的在線(xiàn)學(xué)習機會(huì )。申請參與課程之前，需要先和經(jīng)理溝通是否適合該課程，得到批準之后，系統會(huì )發(fā)送培訓通知給員工，然后員工才能上課。完成培訓之后要在線(xiàn)交付評估，所有的學(xué)習記錄都會(huì )導入到系統當中。
My Learning Link實(shí)現了對網(wǎng)上的注冊、報名管理、課程管理、報告生成、學(xué)習活動(dòng)的跟蹤等一系列流程的追蹤，為將來(lái)進(jìn)行人才儲備時(shí)提供可靠依據。
讓更多的員工進(jìn)行one-day學(xué)習，主要是希望加強整個(gè)企業(yè)的學(xué)習氛圍;反之，學(xué)習氛圍越來(lái)越濃厚，員工自主學(xué)習的積極性也會(huì )越來(lái)越高。
為了達到這一點(diǎn)，經(jīng)理人需要負責為員工設計相應的學(xué)習發(fā)展路徑。每年年初，管理者會(huì )對員工進(jìn)行績(jì)效評估，然后為每位員工制定核心的成長(cháng)路徑，My Learning Link根據成長(cháng)路徑，立即推送給員工相應的課程介紹。另一方面，員工在優(yōu)秀學(xué)習的平臺的支持下也應該主動(dòng)對培訓提出要求，對自己的學(xué)習成長(cháng)做出承諾。
“i學(xué)習，e成長(cháng)”從2013年1月開(kāi)始全球推行，每季度會(huì )評選最佳學(xué)習部門(mén)、個(gè)人，并頒發(fā)獎項。最初員工并未投入很大熱情，但隨著(zhù)活動(dòng)的推進(jìn)，越來(lái)越多的員工自發(fā)吶喊“我需要培訓”。2013年底，施耐德電氣中國區域的員工實(shí)現one-day學(xué)習的人數已經(jīng)達到全球第一位。
自成一派的銷(xiāo)售培訓
施耐德電氣的銷(xiāo)售團隊在業(yè)內一直獲得頗多贊譽(yù)，但是當今涌現出許多新的商業(yè)應用和業(yè)務(wù)方式，中資企業(yè)在自動(dòng)化領(lǐng)域越來(lái)越強大，施耐德電氣作為外企，其傳統優(yōu)勢也隨之受到挑戰。管理銷(xiāo)售培訓并且參與銷(xiāo)售體系研發(fā)的施耐德電氣培訓經(jīng)理劉紅濤認為，盡管西方傳統的體系和理論有巨大價(jià)值，但還是應該和中國現實(shí)的競爭環(huán)境和態(tài)勢相結合。“我們培訓中心雖然是輸出知識的通道，可首先自己應該吸收足夠多的信息。在已經(jīng)吸收的前提下，敢于承擔責任去創(chuàng )新。”劉紅濤提出。用創(chuàng )新應對挑戰、保持思想的敏感度，這是施耐德電氣銷(xiāo)售培訓在企業(yè)轉型期間繼續走在前沿的秘訣之一。
施耐德電氣的銷(xiāo)售體系中，有八大關(guān)鍵崗位，每個(gè)崗位都對應定制的培訓項目(見(jiàn)圖表3)。一個(gè)整體項目通常被分為三個(gè)階段，每個(gè)階段當中都設置2——3門(mén)課程。當一名員工剛加入施耐德電氣銷(xiāo)售關(guān)鍵崗位上的時(shí)候，在他面前就已經(jīng)展開(kāi)一條銷(xiāo)售能力發(fā)展路徑。這條路徑不會(huì )貪大求全，而是和施耐德電氣當前發(fā)展重點(diǎn)相結合。例如2013年重點(diǎn)推行的是關(guān)于銷(xiāo)售漏斗的管理和大客戶(hù)管理，2014年銷(xiāo)售培訓會(huì )把重點(diǎn)放在項目的競爭，以及如何做好日常的銷(xiāo)售預測等。
關(guān)鍵崗位的學(xué)習項目，既包括一些通用內容，也涵蓋了和自己的崗位完全結合的知識，而且這些內容完全圍繞施耐德電氣內部流程展開(kāi)。而演講技巧、溝通技巧、談判技巧這些技能屬于公共模塊，即施耐德電氣銷(xiāo)售培訓公開(kāi)課，并不屬于八大關(guān)鍵崗位組成的系統當中。
“我們并不是認為溝通技巧不重要，之所以開(kāi)公開(kāi)課，是因為我們認為所有銷(xiāo)售人員在任何崗位上都需要這些技能，可以用更標準化、更低成本的方式去實(shí)現相關(guān)培訓。”劉紅濤介紹。例如，有一門(mén)公開(kāi)課“CASH ”，參加某個(gè)關(guān)鍵崗位項目的前提是必須先聽(tīng)過(guò)CASH 課程，這時(shí)員工可以向上級申請是否可以聽(tīng)CASH 這門(mén)課，修完CASH之后才有資格參與關(guān)鍵崗位學(xué)習項目。關(guān)鍵崗位項目的課程有時(shí)會(huì )需要公共及基礎技能模塊課程的知識理論為支撐。
2012年過(guò)后，施耐德電氣開(kāi)始在中國導入大客戶(hù)經(jīng)理培訓項目(Key Account Management，KAM)。至今為止，這一項目已成為施耐德電氣銷(xiāo)售培訓體系中的經(jīng)典之作，其中的虛擬案例“彤強”集團更是該項目的最大特色。
劉紅濤為KAM項目構造出8萬(wàn)多字的全程、全景商業(yè)研究案例，虛擬企業(yè)“彤強”從公司背景到財務(wù)報表等具體信息如同真實(shí)存在一般，編撰在案。他希望，施耐德電氣之后所有的銷(xiāo)售培訓課程，都可以從“彤強”整個(gè)案例當中的一個(gè)片段切入。人們學(xué)習技能、掌握知識存在一定的規律，銷(xiāo)售培訓團隊期望通過(guò)生動(dòng)描述彤強公司的各個(gè)細節，讓員工在每個(gè)課堂上都面對“彤強”不同的項目以及不同場(chǎng)景。長(cháng)此以往，當員工今后遇到一個(gè)特定的銷(xiāo)售場(chǎng)景時(shí)，他們能夠意識到在“彤強”里面有過(guò)這樣一個(gè)情景，憶起當時(shí)使用過(guò)的解決問(wèn)題的方法，用這種方法來(lái)對付當前的情況。
由于是自主開(kāi)發(fā)KAM項目，整個(gè)團隊為施耐德電氣節約了超過(guò)260萬(wàn)元的費用。KAM的培訓方式包括課堂講授、閱讀、案例分享、角色扮演、沙盤(pán)演練、實(shí)際操作等，需要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段——KAM Orientation(入門(mén)階段)、KAM Essential(基礎階段)、KAM Advanced(高級階段)(見(jiàn)圖表4)。
KAM項目對施耐德電氣的影響很深遠，涉及規模也很大。從2012年5月第一天課程開(kāi)班，到2013年11月22日所有課程結束，學(xué)員們不僅在課堂上收獲了許多，也形成了自己的社區、微信群。群中經(jīng)常分享有用信息、公司內部的資源、行業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)趨勢，劉紅濤也會(huì )在群里定期推薦書(shū)籍，引導學(xué)員們閱讀、分享感受。配合培訓本身，施耐德電氣培養出一批大客戶(hù)經(jīng)理，也是一個(gè)完成變革的過(guò)程。在這一過(guò)程中，公司建立了很多新流程與新制度，更加便于員工接納、理解、認同、遵守。
身為施耐德電氣的一員，創(chuàng )新精神時(shí)刻激勵著(zhù)銷(xiāo)售團隊的每一位員工。在2014年，他們提出了新的愿景——“施耐德電氣化”(Schneiderize)。從營(yíng)銷(xiāo)的角度出發(fā)，施耐德電氣希望客戶(hù)個(gè)人能夠非常認同公司的銷(xiāo)售人員，也能從產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、能力等方面認同施耐德電氣的理念，然后以施耐德電氣的理念和產(chǎn)品架構為基礎，建立自己的期望和需求，產(chǎn)生一種非常傾向于施耐德電氣的采購標準，這是指客戶(hù)的“施耐德電氣化”。為了達到這一理想狀態(tài)，施耐德的銷(xiāo)售人員自己首先必須充分地“施耐德電氣化”，銷(xiāo)售經(jīng)理則應該意識到如何帶領(lǐng)充分“施耐德電氣化”的團隊。
“今年我們要挖掘施耐德電氣在銷(xiāo)售方面的固有信心，有標桿的地方我們去引進(jìn)新的標桿，如果沒(méi)有我們就要自己去創(chuàng )新。”劉紅濤表示，“我希望將來(lái)的客戶(hù)都會(huì )這樣贊美我們的銷(xiāo)售團隊：‘施耐德電氣銷(xiāo)售果然與眾不同，值得信任。’”