引導語(yǔ)：如何才能實(shí)現家族企業(yè)的成功轉型呢？下面是步驟與技巧可以幫助家族企業(yè)轉型，歡迎大家閱讀！
中國民營(yíng)企業(yè)在跨代傳承的關(guān)鍵時(shí)期，正趕上了中國經(jīng)濟發(fā)展最重要的轉型升級階段。如何平穩實(shí)現領(lǐng)導權移交?如何在經(jīng)濟轉型中立于不敗之地?這成為中國家族企業(yè)當下需要思考的兩大問(wèn)題。
大多數中國家族企業(yè)都是伴隨中國經(jīng)濟改革開(kāi)放步伐應運而生的。中國經(jīng)濟在30多年高速發(fā)展過(guò)程中相對于世界經(jīng)濟來(lái)說(shuō)并未出現大的波動(dòng)，如今正走到了不得不轉型升級的關(guān)鍵時(shí)刻。
從中國家族企業(yè)管理的角度來(lái)講，管理權開(kāi)始由“一代”(第一代創(chuàng )業(yè)者)向“二代”(繼承財富的第二代管理者)移交。值得一提的是，通過(guò)羅蘭貝格咨詢(xún)公司與一些“二代”繼承者的交流發(fā)現，“二代”管理者大多接受了西方經(jīng)濟管理等相關(guān)教育，具有開(kāi)闊的國際化視野，對當前國內傳統的家族財富管理理論并不能完全認同和接受，這實(shí)際上也對當前家族財富管理研究提出了新的挑戰。
即將面臨繼承家族事業(yè)的“二代”們更希望從國外家族企業(yè)百年經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗中獲得引導和啟發(fā)。事實(shí)上，與國內家族企業(yè)不同的是，歐美日等發(fā)達經(jīng)濟體的家族企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了數輪經(jīng)濟周期的沉浮。在這些國家中，有一些家族企業(yè)伴隨經(jīng)濟周期變動(dòng)而屹立不倒。
海外家族企業(yè)危機中的四大戰略
在2008年世界金融危機中，多個(gè)行業(yè)出現一個(gè)有趣的現象：與公眾企業(yè)相比，家族企業(yè)更能經(jīng)受經(jīng)濟動(dòng)蕩帶來(lái)的考驗而保持穩定增長(cháng)。
以汽車(chē)行業(yè)為例，美國“三大”車(chē)企中的通用和克萊斯勒均陷入破產(chǎn)重組的困境，僅有福特公司堅強存活;在日本，大型車(chē)企紛紛報虧，而鈴木卻仍然保持盈利。那些盈利車(chē)企的共同點(diǎn)在于大多數都是家族企業(yè)。同樣的情況也出現在金融等其他行業(yè)。
這雖然不足以證明在面對經(jīng)濟危機時(shí)家族企業(yè)具有特定的優(yōu)勢，但這些家族企業(yè)在危機中所采用的戰略卻非常值得借鑒。
首先，職業(yè)經(jīng)理人管理模式。家族企業(yè)的延續發(fā)展并不一定要由二代(或后代)接過(guò)管理權和所有權的雙重權杖，培養二代(或后代)成為優(yōu)秀的股東也不失為一項明智的選擇。具有200年歷史的美國家族企業(yè)杜邦(DuPont)歷史上曾因為單人決策權幾乎毀掉整個(gè)家族企業(yè)。如今作為一家上市公司，杜邦公司董事會(huì )中的家族成員比例越來(lái)越小，但是杜邦家族仍然控制著(zhù)公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的無(wú)形資產(chǎn)。能否有效治理家族企業(yè)，關(guān)鍵要看家族能否成功傳遞家族價(jià)值觀(guān)、使命和所有家族成員的長(cháng)期愿景。“浚源宜流長(cháng)，葉茂須根深。”例如香港少數的百年企業(yè)李錦記，就是靠著(zhù)家族委員會(huì )和投票制度，讓家族成員一起做決定。
第三，建立家族資金池。家族設立了一個(gè)資金池，在規避系統性風(fēng)險的同時(shí)，也可以對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行長(cháng)遠規劃和投資。對于德國家族企業(yè)福伊特來(lái)說(shuō)，“資金池”提高了抗風(fēng)險能力，幫助這家企業(yè)安然渡過(guò)多次經(jīng)濟危機。在2008年金融危機席卷全球的時(shí)候，福伊特集團利用自有資金池在災難期斥資數億歐元投建了福伊特中國造紙基地，享受到了后期經(jīng)濟復蘇過(guò)程中帶來(lái)的業(yè)績(jì)增長(cháng)。
最后，國際多元化經(jīng)營(yíng)戰略。多元化戰略是企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的長(cháng)期發(fā)展戰略。來(lái)自臺灣地區家族企業(yè)調研報告結果顯示，相比上市公司，家族企業(yè)一般具有長(cháng)遠的眼光，能夠為長(cháng)期利益而放棄短期利益。相較于非家族企業(yè)，家族企業(yè)在金融危機時(shí)期會(huì )試圖投資更保守的項目來(lái)降低不確定性風(fēng)險，這也使得家族企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)績(jì)效在金融危機時(shí)期比非家族企業(yè)更好。
“VUCA”世界家族企業(yè)需要化危機為機遇
過(guò)去20年間，世界變得更加復雜動(dòng)蕩與不可預測。VUCA是Volatile(易變的)、Unpredictable(不確定的)、Complex(復雜的)、Ambiguous(模糊的)四個(gè)單詞的縮寫(xiě)。這個(gè)源于美國的軍事術(shù)語(yǔ)自本世紀以來(lái)被用來(lái)從地緣政治、軍事角度形容我們面臨的世界。這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)形容我們今天面臨的商業(yè)社會(huì )也很恰當。
中國家族企業(yè)有很多是煤炭、能源、礦業(yè)等資源型企業(yè)。在社會(huì )經(jīng)濟轉型升級時(shí)，這些資源型家族企業(yè)目前普遍面臨困境�，F在科技的快速發(fā)展也使得一些從事傳統行業(yè)的家族企業(yè)面臨被顛覆的風(fēng)險。家族經(jīng)營(yíng)者們想要在經(jīng)濟轉型期時(shí)實(shí)現家族業(yè)務(wù)的轉型，單純依靠吸取國際經(jīng)驗遠不夠，還需要合理利用手中積累的財富進(jìn)行企業(yè)自身的大變革。
巴菲特在今年年報中說(shuō)，如果伯克希爾能從一家紡織廠(chǎng)變?yōu)榻裉斓目毓晒�，還有什么不能變的呢?(伯克希爾·哈撒韋40年前是一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠(chǎng)，在巴菲特的精心運作下，公司成為美國一家世界著(zhù)名的保險和多元化投資集團。)
經(jīng)歷2008年金融危機洗禮后，世界經(jīng)濟尚在恢復之中，新一輪挑戰又接踵而至。從金融危機爆發(fā)以來(lái)世界各國企業(yè)普遍的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，德國企業(yè)具有卓越的“化危機為機遇”的能力。這正是因為家族企業(yè)在德國經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，這些家族企業(yè)在危機中的不俗表現，使得德國制造業(yè)延續輝煌，實(shí)體經(jīng)濟得以抵抗金融風(fēng)暴的沖擊。
面臨新一輪挑戰及經(jīng)濟調整，企業(yè)將會(huì )進(jìn)行適度的調整，以適應市場(chǎng)和需求的變化。這將導致產(chǎn)業(yè)結構、行業(yè)內部結構和企業(yè)產(chǎn)品的結構性調整，勢必使結構性剩余能力溢出以達到均衡發(fā)展。這也將為家族企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更多的擴張機會(huì )，有更多的機會(huì )向其它領(lǐng)域滲透擴張。
危機中致勝關(guān)鍵：實(shí)現輕足跡管理
中國家族企業(yè)要想在經(jīng)濟轉型期規避風(fēng)險并把握重要機遇，實(shí)現家族財富的保值增值，必須要走轉變思路、戰略革新的路。
如何變?以什么原則變?我們在《輕足跡管理：變革時(shí)代的領(lǐng)導力》一書(shū)中提出了“輕足跡管理”(Light Footprint Management)的概念。針對今天VUCA的商業(yè)環(huán)境，我們將美國當今軍事理論中的“輕足跡”戰略嫁接至商業(yè)管理領(lǐng)域，并融入了中國式管理的獨特之道，為中國企業(yè)的發(fā)展提供值得借鑒的新的管理理念及戰略。
輕足跡管理理念的核心是技術(shù)、組織、文化如何向輕足跡轉型?我們將該轉型分為十大步驟：
一、引導性的愿景;
二、現場(chǎng)力，就是在管理一線(xiàn)通過(guò)總指揮進(jìn)行有效的調度和管理;
三、平衡，找到技術(shù)、組織、企業(yè)文化和人之間的一種平衡;
四、團隊合作，合作的基礎是信任;
五、無(wú)人操作;
六、數據友好，要有大數據和小數據;
七、同步，好的資源、好的組織、先進(jìn)的技術(shù)、充足的人選等的最優(yōu)整合;
八、要警惕思維定勢;
九、精確與戰術(shù);
十、開(kāi)明。
在進(jìn)行輕足跡變革的時(shí)候，家族企業(yè)要將傳承和變革巧妙地結合起來(lái)。帶領(lǐng)輕足跡變革的企業(yè)領(lǐng)袖需要掌握以下七個(gè)關(guān)鍵技能：
一、自己要成為領(lǐng)袖;
二、在領(lǐng)導者與追隨者之間找準臨界點(diǎn);
三、保持連貫性;
四、實(shí)現多頭領(lǐng)導;
五、做有情感的領(lǐng)袖;
六、精準把握員工信任度;
七、速度，要做敏捷跟上第一名的人。