引導語(yǔ)：關(guān)于打造企業(yè)的核心人才戰略，小編收集了三大策略，分享給各大企業(yè)借鑒學(xué)習。

　　核心人才戰略關(guān)鍵策略之一：

　　全面提升全行領(lǐng)導力

　　全面提升全行領(lǐng)導力是變革發(fā)展的源動(dòng)力

　　核心領(lǐng)導人才是銀行戰略發(fā)展的引領(lǐng)者，中國銀行業(yè)的變革需要高層、中層與基層管理者“三輪驅動(dòng)”。

　　任何銀行的變革都需要共同發(fā)力，即首先在高層管理者中形成變革的意識，其次將變革的理念灌輸到中層管理者，最后由基層管理者完成變革的執行，如此由上而下地釋放每個(gè)崗位的變革潛力，創(chuàng )造發(fā)展奇跡。

　　全面提升全行領(lǐng)導力是中國銀行業(yè)變革的源動(dòng)力。 核心領(lǐng)導人才是核心人才中的先鋒部隊，對銀行變革往往能夠起到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的作用。

　　一方面，通過(guò)聚焦關(guān)鍵崗位上核心領(lǐng)導人才的能力提升，可以在有限的資源投入下，取得最大化的價(jià)值產(chǎn)出，在極短的時(shí)間內提升組織變革的戰斗力;

　　另一方面，核心領(lǐng)導人才又是整個(gè)人才隊伍的靈魂，其自身的變化與提升能夠在組織內部形成良好的、廣泛的示范作用與傳導機制，將變革思想有效地傳遞到組織的各個(gè)層面，從而形成一個(gè)高效運作的、讓組織人才輩出的領(lǐng)導力引擎，有效推進(jìn)銀行變革發(fā)展的進(jìn)程。

　　領(lǐng)導力的內核是領(lǐng)導自我、領(lǐng)導他人、領(lǐng)導業(yè)務(wù)、領(lǐng)導變革

　　領(lǐng)導力包括領(lǐng)導自我、領(lǐng)導他人、領(lǐng)導業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導變革四個(gè)維度。 企業(yè)的領(lǐng)導力往往包括組織層面、團隊層面，以及個(gè)人層面三個(gè)層次。麥肯錫的領(lǐng)導力模型總結了三個(gè)層面的領(lǐng)導力應當具備的核心能力，概括為四個(gè)維度：

　　◇ 領(lǐng)導自我。 領(lǐng)導自我的能力強調的是領(lǐng)導者自我認知、自我激勵、自我更新的能力。

　　◇ 領(lǐng)導他人。 領(lǐng)導他人的能力強調的是領(lǐng)導者如何與他人建立信任激勵影響和發(fā)展他人的能力。

　　◇ 領(lǐng)導業(yè)務(wù)。 領(lǐng)導業(yè)務(wù)的能力強調的是領(lǐng)導者高效決策實(shí)現結果的能力，體現在領(lǐng)導者對現有業(yè)務(wù)的推進(jìn)、發(fā)展及落實(shí)的能力。

　　◇ ƒ領(lǐng)導變革。 領(lǐng)導組織變革的能力強調的是領(lǐng)導者面向未來(lái)的能力，體現在領(lǐng)導者對未來(lái)戰略的把握，同時(shí)能夠適應、管理和引領(lǐng)可持續變革的能力。

　　組織層面、團隊層面以及個(gè)人層面對四個(gè)維度的領(lǐng)導力要求各有側重。

　　◇ ƒ組織層面的領(lǐng)導力更加強調“領(lǐng)導變革”的能力，要求能夠在瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境中，找準銀行發(fā)展的方向;

　　◇ ƒ團隊層面的領(lǐng)導力更加強調“領(lǐng)導他人”與“領(lǐng)導業(yè)務(wù)”的能力，要求能夠在發(fā)展方向既定的情況下，帶領(lǐng)團隊完成發(fā)展目標;

　　◇ ƒ個(gè)人層面的領(lǐng)導力更加強調“領(lǐng)導自我”的能力，要求能夠執行發(fā)展任務(wù)，對發(fā)展戰略進(jìn)行落地承接。

　　領(lǐng)導力的全面提升體現在領(lǐng)導意識的重塑、領(lǐng)導視角的轉換以及領(lǐng)導技能的提升三個(gè)方面：

　　◇ ƒ重塑領(lǐng)導意識：由“強化執行”轉變?yōu)?ldquo;改變從我做起”。

　　在傳統的銀行文化中，領(lǐng)導者常常習慣于“決策者”與“發(fā)號者”的角色，在組織內部推行“命令—執行”的企業(yè)文化，但往往忽視領(lǐng)導者的自我改變與提升。

　　真正的領(lǐng)導力倡導的是領(lǐng)導者的自我革新，要求核心領(lǐng)導人才不僅要具備“領(lǐng)導他人”與“領(lǐng)導業(yè)務(wù)”的能力，同時(shí)也需要建立“領(lǐng)導自我”的能力，強化對自我的覺(jué)察與突破，以及“領(lǐng)導變革”的能力，在企業(yè)動(dòng)態(tài)的變革過(guò)程中悟道修術(shù)。

　　◇ ƒ轉換領(lǐng)導視角：由“管事”轉變?yōu)?ldquo;管人”。

　　過(guò)去，銀行領(lǐng)導者往往更注重對事情本身的管理，只要下屬能夠把事情做對、做好即可。然而，這樣的管理方式顯然已經(jīng)無(wú)法適應大型組織的發(fā)展需要，更難應對新形勢下風(fēng)起云涌的外部市場(chǎng)。

　　真正的領(lǐng)導力要求核心領(lǐng)導人才學(xué)習“管人”，親自參與高管班子的建設、領(lǐng)導人選拔和培養等工作，切實(shí)從時(shí)間、精力的分配上將團隊建設列為自己的頭等大事。

　　◇ ƒ提升領(lǐng)導技能：教學(xué)相長(cháng)授人以漁。

　　在傳統的銀行管理中，領(lǐng)導者往往習慣于關(guān)注業(yè)績(jì)目標的實(shí)現以及對下屬執行力的管理，而忽略其他領(lǐng)導技能的養成。

　　真正的領(lǐng)導力要求核心領(lǐng)導人才具備全方位的、優(yōu)秀的領(lǐng)導技能，如：輔導下屬、影響同級、激勵團隊、會(huì )議引導和主持等等，從而有效地發(fā)揮“領(lǐng)導自我”“領(lǐng)導他人”“領(lǐng)導業(yè)務(wù)”和“領(lǐng)導變革的能力。

　　全面提升全行領(lǐng)導力從五大方面著(zhù)手

　　提升領(lǐng)導力從組織的核心團隊開(kāi)始。 任何組織層面的改變需從內而生，最高領(lǐng)導者的以身作則、自我變革以及親自推動(dòng)是發(fā)動(dòng)領(lǐng)導力引擎的金鑰匙。

　　知行合一，定位領(lǐng)導力缺口。 全面提升全行領(lǐng)導力的起點(diǎn)在于對現有領(lǐng)導力缺口的準確把握，并且以解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的痛點(diǎn)、實(shí)踐業(yè)務(wù)的發(fā)展為前提。

　　通過(guò)領(lǐng)導力診斷，結合銀行的發(fā)展目標，人力資源部門(mén)需要能夠清晰描繪組織內部領(lǐng)導力的能力熱圖，形成行之有效的領(lǐng)導力提升策略，切實(shí)支撐起整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　組織領(lǐng)導力集訓，在“干中學(xué)”。 針對領(lǐng)導力缺口，開(kāi)展有針對性的領(lǐng)導力集訓營(yíng)是全面提升領(lǐng)導力的有效途徑。

　　一方面，領(lǐng)導力提升項目需要在理念及行為兩個(gè)層次上著(zhù)力領(lǐng)導者的能力提升，并且形成一系列循序漸進(jìn)的領(lǐng)導力課程;

　　另一方面，領(lǐng)導力項目應當結合實(shí)戰開(kāi)展突破性項目，確保在真實(shí)工作場(chǎng)景中的應用效果。具有戰略意義的突破性項目，恰恰能夠把“課堂中學(xué)習到的理論”和“課堂外的實(shí)際”相結合。

　　形成領(lǐng)導力在組織內部的“火炬接力”。 領(lǐng)導力的提升并非是中心化的，而是自上而下、層層遞進(jìn)的傳遞過(guò)程，對于員工總數上千上萬(wàn)的銀行而言，尤是如此。

　　從最核心的高層管理者到執行層面的基層管理者，在領(lǐng)導力提升的過(guò)程中需要不斷培養出企業(yè)內部的生力軍，由5人帶動(dòng)30人，由30人帶動(dòng)上百人，最終實(shí)現全行領(lǐng)導力的全面提升。

　　內化領(lǐng)導力成為組織常態(tài)管理的一部分。 領(lǐng)導力的提升并非一蹴而就，而是需要經(jīng)歷一個(gè)長(cháng)期的內化過(guò)程。

　　首先，在領(lǐng)導力固化的過(guò)程中應當利用系統化的工具對個(gè)人領(lǐng)導力的狀態(tài)、團隊氛圍、組織能力以及對業(yè)務(wù)的影響效果進(jìn)行持續跟蹤;

　　其次，則是需要將新的領(lǐng)導方式內嵌到組織日程工作中，確保落到實(shí)處。

　　核心人才戰略關(guān)鍵策略之二：

　　識別與戰略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位并實(shí)施差異化管理

　　識別與戰略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位是變革發(fā)展的核心支點(diǎn)

　　核心人才是銀行戰略發(fā)展的實(shí)踐者，是中國銀行業(yè)變革發(fā)展的重要支點(diǎn)。

　　“核心人才”是戰略實(shí)施關(guān)鍵崗位上的人才。通過(guò)識別關(guān)鍵崗位能夠形成統一的人才管理綱領(lǐng)，為差異化的核心人才管理提供指導。

　　關(guān)鍵崗位具有高度的戰略相關(guān)性與崗位稀缺度

　　“關(guān)鍵崗位”是戰略相關(guān)性和崗位稀缺度最高的崗位，而“核心人才”是關(guān)鍵崗位上的人才。 關(guān)鍵崗位通常不超過(guò)銀行業(yè)總崗位數的10%，核心人才通常不超過(guò)總員工數的20%。

　　戰略相關(guān)性：衡量的是崗位對銀行戰略落地的相對重要性。

　　首先，應以崗位配置了合格人才為衡量的前提假設，而不應受限于該崗位目前在崗人員的水平;其次，隨著(zhù)戰略的調整，崗位的戰略相關(guān)性也會(huì )同步調整。

　　ƒ崗位稀缺度：衡量的是崗位對銀行的相對緊缺程度。

　　類(lèi)似的，崗位稀缺度的衡量不應受到該崗位目前在崗人員水平的限制;并且，隨著(zhù)該組織對特定崗位的需求度的下降或吸引力的提升，該崗位的稀缺度將同步下降。

　　關(guān)鍵崗位的識別以戰略輸入為前提，需要由戰略同步導出關(guān)鍵崗位職責和能力要求。由于各個(gè)銀行的戰略不同，其關(guān)鍵崗位也有差異。在識別關(guān)鍵崗位的過(guò)程中，先要對全行戰略形成清晰的理解，以保證核心人才對銀行發(fā)展的支撐作用。

　　每個(gè)關(guān)鍵崗位在支撐戰略的過(guò)程中都有其角色和責任(即“關(guān)鍵崗位職責”)，以及要完成其責任需要具備相應能力(即“關(guān)鍵崗位的能力要求”)。

　　在梳理戰略和關(guān)鍵崗位關(guān)系的過(guò)程中，要將其職責和能力要求同步推導出來(lái)，將其作為人才評估的統一標尺，并以此為原則重新審視與修訂招募任用標準、考核指標、培訓方向以及晉升標準等一系列人才管理制度，使核心人才管理對戰略的支撐形神兼備、落到實(shí)處。

　　核心人才的“選、用、育、留、酬”

　　核心人才管理工作的前提是要建立核心人才能力視圖。 在進(jìn)行任何一次重大戰略規劃前，組織都應該對現有人才隊伍的能力現狀進(jìn)行評估，以了解支持戰略的當前人才就緒程度，從而確保戰略能夠如期實(shí)現。

　　核心人才測評應該側重于變革場(chǎng)景下的應變力以及將專(zhuān)業(yè)運用于工作場(chǎng)景并創(chuàng )造價(jià)值的能力。

　　核心人才的測評可以結合深度盤(pán)點(diǎn)與初步盤(pán)點(diǎn)兩種形式，聚焦對關(guān)鍵崗位上核心領(lǐng)導者的考察，而在測評結果的解讀上，應側重對組織整體適應變革能力的評估，找出組織內部核心人才共性的“能力缺口”，對癥下藥，以提升整個(gè)組織變革就緒度。

　　招聘核心人才：建立前瞻的關(guān)鍵崗位規劃和招募機制。 崗位需求規劃應充分參考歷史數據，從戰略指標出發(fā)，運用邏輯推算方式計算關(guān)鍵職能及崗位的人員需求，并逐步向業(yè)務(wù)管理及中后臺等職能部門(mén)衍生。

　　激勵核心人才：建立市場(chǎng)導向的關(guān)鍵崗位績(jì)效識別和激勵機制。

　　首先，以戰略相關(guān)性和崗位稀缺度為基準決定人才定價(jià)策略，進(jìn)行差異化的薪酬投入，以達到吸引人才或控制成本的目的;

　　其次，結合關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)化做法，可以引入市場(chǎng)通用的激勵杠桿，如股權激勵、共同投資、薪酬后置等，以便于引入業(yè)內的頂尖人才，并成功留用;

　　再者，完善關(guān)鍵崗位的考核體系，開(kāi)展核心人才的績(jì)效評價(jià)，兼顧績(jì)效表現和發(fā)展潛力兩個(gè)維度。

　　培訓核心人才：建立能力導向的核心人才培訓體系。 在培訓課程的設置上，每個(gè)職能序列應聚焦于缺口最大的前3—5項能力，進(jìn)行重點(diǎn)突破，并且要注意結合“課堂內聽(tīng)講”與“課堂外實(shí)戰”兩種形式，有效提高員工在實(shí)際工作場(chǎng)景下的技能運用能力。

　　在人才培養方面，預算、團隊等內外資源應向優(yōu)秀人才傾斜，使其可以根據職位及個(gè)人的不同能力發(fā)展需求獲得有針對性的、專(zhuān)業(yè)化的培訓課程，從而加快能力成長(cháng)，以撬動(dòng)更多的價(jià)值回報。

　　人力資源管理部門(mén)也應當對核心人才的培訓效果進(jìn)行定期跟蹤，以準確掌握培訓效果，確保有效的價(jià)值產(chǎn)出。

　　保留核心人才：建立系統性的核心人才留存機制。 核心人才的留存需要從其職業(yè)訴求出發(fā)，綜合運用財務(wù)、非財務(wù)的杠桿和舉措，打造獨特的雇主品牌。

　　儲備核心人才：從核心人才中發(fā)現和培育未來(lái)領(lǐng)袖。 在建立能力導向的人員選用機制和接班人計劃的過(guò)程中，需要建立和實(shí)施接班人計劃，從核心人才中發(fā)現未來(lái)領(lǐng)袖的候選人，并為入選接班人計劃的核心人才安排定期的高管對話(huà)。

　　可以通過(guò)定期開(kāi)展人才管理會(huì )議，進(jìn)行接班人計劃的效果自檢與重大議題決策。

　　核心人才戰略關(guān)鍵策略之三：

　　推動(dòng)人力資源管理的內部變革

　　人力資源管理的內部變革是推動(dòng)核心人才戰略落地的重要保障

　　國際領(lǐng)先銀行已經(jīng)轉向以?xún)r(jià)值管理為中心的新型人才管理模式。 通過(guò)對人才管理的持續關(guān)注與改進(jìn)，大部分國際銀行已經(jīng)實(shí)現了專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理，從而有效提升了組織與人才的競爭力，為銀行的人才戰略落地提供了重要保障。

　　從全球來(lái)看，人力資源管理經(jīng)歷了“職能管理”“業(yè)務(wù)伙伴”和“價(jià)值管理”三個(gè)發(fā)展階段：

　　職能管理階段，人才是“成本”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是完成人事工作，按“規”執行。核心職能是日常的入離職手續辦理、考勤記錄、工資按規定發(fā)放等操作性事務(wù)，確保員工工作的正常運轉。

　　業(yè)務(wù)伙伴階段，人才是“資源”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現企業(yè)目標，注重員工工作交付品質(zhì)，而非人才的潛能開(kāi)發(fā)。

　　核心職能是通過(guò)培訓、提升、輪崗等手段，盡量使員工工作達到企業(yè)的標準要求，通過(guò)薪酬與考核調動(dòng)員工為企業(yè)服務(wù)的積極性。

　　價(jià)值管理階段，人才是“資本”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是以人為企業(yè)的核心競爭力，尋求并關(guān)注人才的內部流動(dòng)，將人才的自身價(jià)值與組織的發(fā)展命運關(guān)聯(lián)起來(lái)。

　　核心職能是挖掘、保留與培育未來(lái)的領(lǐng)袖人才，并重點(diǎn)聚焦關(guān)鍵崗位的核心人才管理。

　　四管齊下，推動(dòng)人力資源管理內部變革

　　加強人力資源管理的職能。 在核心人才的管理過(guò)程中，人力資源管理部門(mén)需要重新明確其在組織中戰略性以及業(yè)務(wù)性的角色。

　　一方面，戰略性的角色要求人力資源管理者能夠在全行戰略發(fā)展要求的框架下，解析核心人才戰略，并且制定“選、用、育、留、酬”的相關(guān)政策與體系。

　　另一方面，業(yè)務(wù)性的角色要求人力資源管理部門(mén)在實(shí)踐核心人才戰略的過(guò)程中能夠與業(yè)務(wù)部門(mén)建立有效對接，形成對業(yè)務(wù)需求的深入理解。

　　更新人力資源管理的模式。 在核心人才的管理上，要成立一支專(zhuān)業(yè)團隊進(jìn)行獨立管理，同時(shí)根據核心人才的特點(diǎn)，對其“選、用、育、留、酬”的核心管理流程進(jìn)行重新梳理與標準化。

　　明確人力資源管理的業(yè)績(jì)目標。人力資源管理部門(mén)在核心人才的管理過(guò)程中應當借鑒一線(xiàn)業(yè)務(wù)模式，將組織內的各服務(wù)對象視為自己的“客戶(hù)”，建立客戶(hù)導向的服務(wù)理念。

　　做到一切從客戶(hù)需求出發(fā)，力求提供高質(zhì)量、標準化的核心人才解決方案。同時(shí)，需要強調產(chǎn)出與效益。

　　核心人才管理的效果通�？梢砸匀�行的核心人才就緒度為衡量標準。核心人才管理部門(mén)在成立初期，就應設定明確的管理目標，以確保核心人才戰略的實(shí)施成效。

　　啟動(dòng)人力資源管理的文化變革。人力資源的文化變革主要體現在變革溝通上以及人力資源管理的能力建設。

　　一方面，在人力資源的變革啟動(dòng)之時(shí)，就應當結合各類(lèi)溝通舉措在組織內部進(jìn)行良性宣導;

　　另一方面，要結合領(lǐng)導力提升項目，對人力資源管理者設計全面的能力提升方案。