引導語(yǔ)：人才戰略是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，那么企業(yè)要制定獨特的有競爭力的人才戰略，該如何做?下面是可以借鑒的方法，歡迎大家閱讀!
一、企業(yè)文化(組織氛圍)是人才戰略的導向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調。
企業(yè)文化表現為企業(yè)所倡導和遵行的價(jià)值觀(guān)，并通過(guò)各種制度尤其是行為規范傳遞給各級員工，進(jìn)而形成某種組織氛圍。企業(yè)的價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)追求的目標和員工的行為趨向。而組織氛圍則能促使員工接受和踐行企業(yè)價(jià)值觀(guān)，并鼓勵和強化員工行為。良好的企業(yè)文化應該滿(mǎn)足兩個(gè)方面的要求。它對內要形成凝聚力，保證各個(gè)機制、流程和制度的穩定性;對外要產(chǎn)生適應性，使企業(yè)能夠靈活應對客戶(hù)和市場(chǎng)的需求。所以，企業(yè)文化具有雙重性，是對立統一的矛盾體。
企業(yè)文化可以幫助我們回答四個(gè)問(wèn)題：我們知道自己的發(fā)展方向嗎?我們能否聽(tīng)到市場(chǎng)的炮火聲?我們的員工已做好準備參與進(jìn)來(lái)了嗎?我們的制度有沒(méi)有創(chuàng )造出杠桿作用?用這四個(gè)問(wèn)題可以檢驗我們的文化對內對外有沒(méi)有產(chǎn)生作用。企業(yè)應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏(yíng)得他們的忠誠。那么企業(yè)該如何成功塑造自己的文化呢?企業(yè)可以運用故事、慣例、實(shí)物象征、語(yǔ)言等手段，通過(guò)招聘選拔、培訓發(fā)展、績(jì)效管理、領(lǐng)導表率等方式，將自己的價(jià)值觀(guān)傳遞給員工。
就拿華為來(lái)說(shuō)，它的核心價(jià)值觀(guān)是“成就客戶(hù)、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠守信、團隊合作”，這是其企業(yè)文化的根基。華為怎么來(lái)傳遞和塑造自己的文化呢?華為的創(chuàng )新和變革激情則源于它的核心價(jià)值文化。“以?shī)^斗者為本”的名言，讓華為員工學(xué)會(huì )挑戰極限和創(chuàng )新，更有助于培養員工創(chuàng )新和變革的激情。就像華為員工普遍認為的那樣“為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值才是奮斗，我們把煤炭洗得再白，但對客戶(hù)沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，再辛苦也不叫奮斗。2小時(shí)可以干完的活，為什么要加班加點(diǎn)拖到14小時(shí)來(lái)干?不僅沒(méi)有為客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值，還增加了企業(yè)照明、空調等辦公成本。辦公成本的錢(qián)都是客戶(hù)出的，卻沒(méi)有為客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值”
二、團隊建設是人才戰略的關(guān)鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素----人。
團隊建設的目的是找到適合的人才，使他們各盡所能，從而打造出高績(jì)效團隊。團隊建設包括人才規劃、人才甄選和人才培育三個(gè)方面。在人才規劃上，我們要清楚企業(yè)的目標是什么，企業(yè)需要什么樣的人才，需要他們完成什么樣的目標或創(chuàng )造什么樣的業(yè)績(jì)，然后我們再去思考怎樣吸納、評估、發(fā)展和提拔這樣的人才。企業(yè)招聘員工都是為了實(shí)現企業(yè)的發(fā)展，所以，在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過(guò)，總體而言，崗位模型應該包括員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價(jià)值觀(guān)、行為特質(zhì)等要素。員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是看得見(jiàn)的，也容易測評。而員工的價(jià)值觀(guān)和行為特質(zhì)則是看不見(jiàn)的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結構化行為面試和其他測評工具加以測評。在評估人才時(shí)，最難測的是潛力評價(jià)。影響員工潛力的因素有三個(gè)：學(xué)習能力、進(jìn)取心和能力容量。一般而言，對員工潛力的測評是通過(guò)行為觀(guān)察來(lái)進(jìn)行的，尤其是在招聘過(guò)程中。當我們知道企業(yè)需要什么樣的人，實(shí)際上也就有了評估的標準和方法。員工進(jìn)入企業(yè)后，需要不斷加以培訓和發(fā)展。
對于人才培育，企業(yè)首先要確定目標，即我們要著(zhù)力培養員工的哪些核心能力，然后構建人才培育體系，對各級成員進(jìn)行培訓。華為在干部培育體系方面，立足于未來(lái)，人才的甄選和培育從干部新任命開(kāi)始進(jìn)行有意識，有系統的進(jìn)行。華為干部的管理采取的是“先任命、后轉正”的模式，新任干部首先進(jìn)入90天上崗轉身期，由直屬上級、人資領(lǐng)導以及跨部門(mén)領(lǐng)導組成的導師團進(jìn)行一對一的輔導，90天上崗轉身期結束后進(jìn)行答辯考核，考核通過(guò)后再進(jìn)行職級及薪資的提升。新任崗位近三個(gè)月的歷練，能夠讓新任干部知道他作為領(lǐng)導者應該做什么，能做什么。
三、知識共享是人才戰略的助推器
一方面，它將員工的個(gè)體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎;另一方面，它促進(jìn)了員工之間的優(yōu)勢交流，提高了員工的個(gè)人績(jì)效。
記得華為大學(xué)有一段文字充分體現了知識分享的意義，“華為大學(xué)要辦的不像個(gè)大學(xué)就成功了，華為大學(xué)要基于公司戰略，作為人才與組織使能器，傳承文化，提升能力，挖掘和總結內部管理知識資產(chǎn)，一對一分享與傳授，助力華為持續商業(yè)成功”。華為的戰略執行力為什么如此之強，很大程度是源于知識共享及知行合一的嚴格踐行。知識共享需要完成以下工作：收集各類(lèi)顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過(guò)各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過(guò)各種平臺和途徑，實(shí)現以上各類(lèi)顯性知識在員工之間的共享。也就是說(shuō)，知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個(gè)環(huán)節。為了保證知識的轉化和共享，企業(yè)還應該建立相應的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望。一方面，企業(yè)可以結合績(jì)效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;另一方面，企業(yè)可以通過(guò)各種方式引導員工進(jìn)行知識共享，使每個(gè)人都體會(huì )到知識共享對工作提升的效果和價(jià)值。構建了完善的知識體系，不僅涵蓋內部的顯性知識(如制度標準、流程規范、案例經(jīng)驗等)和隱性知識(如個(gè)人經(jīng)驗技巧、內部專(zhuān)家經(jīng)驗等)，還收集了外部的顯性知識(如外部議資料、客戶(hù)信息、外部關(guān)系資源等)和隱性知識(如項目合作、外部培訓研討等)。在分享渠道上，除了會(huì )議等傳統形式，在線(xiàn)知識社區是知識共享的重要形式。以華為舉例，華為公司結合網(wǎng)絡(luò )社區的優(yōu)勢，建立了知識互動(dòng)空間，如討論區、專(zhuān)欄、留言板、聊天室、公布欄等。知識社區可以讓員工自主選擇專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，與其他同專(zhuān)業(yè)的員工共享知識，并通過(guò)互動(dòng)創(chuàng )造新知識。為了營(yíng)造積極主動(dòng)學(xué)習知識、分享知識的文化氛圍，鼓勵員工塑造開(kāi)放心態(tài)、強調創(chuàng )新、主動(dòng)學(xué)習、經(jīng)驗分享、緊密合作、關(guān)系和諧、信任與自主、信息提供等行為。還建立了詳細的知識積分，用量化的方式綜合考察員工在知識管理方面的表現，并且根據積分實(shí)施相應的激勵措施。
四、績(jì)效管理是人才戰略的衡量手段，它可以檢驗人才戰略的科學(xué)性和有效性，為企業(yè)靈活、適時(shí)地調整人才戰略和人才發(fā)展方向提供依據。
企業(yè)的資源是有限的，所以在考慮人才戰略時(shí)一定要做好兩件事。一件是招聘，要把好入口，找到合適的人。另一件就是建立有效的業(yè)績(jì)考核與激勵機制。通常來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理中的考評體系包含多個(gè)層面：首先是業(yè)績(jì)目標，其次是員工的核心勝任力，第三是專(zhuān)業(yè)能力，第四是潛力。通過(guò)對員工上述不同層面的考評，我們可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會(huì )和平臺。當然，考評結果同時(shí)也成為員工激勵的重要依據。不過(guò)，在員工激勵機制上，我們首先應該轉變觀(guān)念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，我們怎樣滿(mǎn)足員工的需求。這才是激勵的根本。
華為構建一套科學(xué)合理績(jì)效管理系統，它包括客觀(guān)科學(xué)的績(jì)效考核、公平公正的薪酬制度、科學(xué)透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。員工晉級或晉升有兩條通道：技術(shù)崗位序列和管理崗位序列，前者沒(méi)有名額和編制限制，后者與組織架構有關(guān)，有編制限制。崗位級別共設25級，每級對應不同的崗位價(jià)值與薪資。崗位價(jià)值職級是固定的，但員工的職級是不固定的，根據員工自身的任職資格條件以及業(yè)績(jì)進(jìn)行晉升發(fā)展。崗位價(jià)值職級與員工個(gè)人職級的“雙軌制職級體系”有效的解決了人才晉升與梯隊人才發(fā)展的有機銜接。
五、組織發(fā)展是實(shí)施人才戰略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺和支持。
組織發(fā)展最重要的三個(gè)議題是：企業(yè)有沒(méi)有合理有效的組織架構，讓員工能夠相互協(xié)調、相互幫助、跨部門(mén)協(xié)作，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值?企業(yè)變革管理有沒(méi)有做到，有沒(méi)有推動(dòng)?領(lǐng)導力有沒(méi)有得到發(fā)展和提升?
在思考組織發(fā)展時(shí)，企業(yè)首先要對組織做一個(gè)診斷。最簡(jiǎn)單的診斷方法就是企業(yè)的組織架構截面。組織架構是一種正式的控制機制，是部門(mén)之間、上下級之間分工協(xié)作的基礎架構。透過(guò)組織架構截面，企業(yè)可以看出，自己的組織架構是否合理、有效，是否與企業(yè)戰略相匹配，員工之間、部門(mén)之間的協(xié)調合作如何。應該說(shuō)，任何組織架構都不可能是完美的。但是，在進(jìn)行組織架構變革時(shí)，企業(yè)必須采取謹慎的態(tài)度，除非迫不得已，否則不要輕易改變組織架構，因為改變組織架構對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件傷筋動(dòng)骨的事情。在考慮組織架構變革時(shí)，企業(yè)一定要思考：過(guò)去一年中位列前三的組織變革有哪些，為什么要做那些變革，結果如何?在變革后的組織架構中，人才的能力匹配如何，有沒(méi)有對他們做持續的進(jìn)展追蹤，有沒(méi)有針對他們的后續培養計劃?
華為在組織變革發(fā)展方面，正如任正非在《華為的冬天》文章里說(shuō)的那樣：“為了做好組織變革，我們要回答變革的三個(gè)基本問(wèn)題。盡管我們要管理創(chuàng )新、制度創(chuàng )新，但對一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō)，頻繁的變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革究竟變什么?這是嚴肅的問(wèn)題，各級部門(mén)切忌草率。”，華為在組織變革方面一貫遵循了“簡(jiǎn)單、實(shí)用、均衡”原則。首先在流程變革方面，強調流程簡(jiǎn)單，過(guò)多的流程控制點(diǎn)會(huì )增加企業(yè)運作成本，降低運行效率。華為通過(guò)以最簡(jiǎn)單、最有效方式，實(shí)現了從客戶(hù)到客戶(hù)“端對端”的流程貫通。以客戶(hù)視角建設和優(yōu)化流程，用流程驅動(dòng)公司端到端管理，流程主干簡(jiǎn)潔、末端靈活。全球流程責任人重點(diǎn)抓主干流程的貫通，確保主干流程簡(jiǎn)潔清晰、端到端拉通和效率提升。末端流程由一線(xiàn)流程責任人在全球流程責任人授權范圍內自主管理，結合業(yè)務(wù)場(chǎng)景定制化和優(yōu)化。其次在組織機構設置方面，強調組織機構設置目的就是為了作戰，急用先行。要建設滿(mǎn)足客戶(hù)需求的流程組織，任何組織只有在流程中創(chuàng )造價(jià)值，才可能獲得成長(cháng)的機會(huì )。要基于以流程來(lái)分配權力、資源以及責任的組織，就是流程組織。要建設前端拉動(dòng)為主，后端推動(dòng)為輔的組織模式，在組織與流程不一致時(shí)，改組織以適應流程，根據主干流程確定全公司組織架構，對于前線(xiàn)組織，“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，對于后方組織建設，要實(shí)現支持服務(wù)聯(lián)勤化。組織規模不要超過(guò)150人。
最后變革要均衡發(fā)展，抓企業(yè)管理短板，強化公司整體核心競爭力，沿著(zhù)流程授權、行權與監督、實(shí)現權力下放和客戶(hù)需求驅動(dòng)的流程化組織建設目標。變革管理方面最大的挑戰是“人”的問(wèn)題，重點(diǎn)關(guān)注改變人的思維方式和態(tài)度。要“削足適履，先僵化、后優(yōu)化、再固化”。要堅決打擊一切一知半解的標新立異者，清楚不思進(jìn)取的惰怠者。華為自最初變革思想的提出，到現在較為成功的實(shí)現，自上至下開(kāi)展了不懈的變革管理，使各級員工從高級副總裁到普通員工接受和適應這一變革過(guò)程。最初，很多員工包括高級管理者是很難接受的。針對這種情況，華為采取了“調頻”的做法，轉變各級員工的思想。首先從高管開(kāi)始，如果有人不能接受這一變革，以開(kāi)會(huì )的方式對該管理者進(jìn)行“調頻”，對變革的思想、意義、做法等進(jìn)行闡釋和溝通。通過(guò)“調頻”，很多管理者接受了變革思路。對高級管理者進(jìn)行“調頻”，作為一種變革管理的手段，也促進(jìn)了華為的領(lǐng)導力發(fā)展。通過(guò)“調頻”，各級管理者認同了這一新的管理模式，提高了工作的主動(dòng)性，也就展示出對各層員工更強的領(lǐng)導力。高級管理者接受變革后，通過(guò)類(lèi)似的方式將變革傳遞到中層管理者，并最終到基層員工。變革過(guò)程不可避免地會(huì )導致部分員工的流失，但是留下來(lái)的員工對變革是從心里接受的，因而具有較強的積極性和自主性。
除了組織架構和變革管理，組織發(fā)展還有一個(gè)重要環(huán)節，那就是領(lǐng)導力的發(fā)展和提升。企業(yè)應該每年對高層主管進(jìn)行領(lǐng)導力盤(pán)點(diǎn)，不僅要對他們逐個(gè)評估，還要把不同部門(mén)的主管對照比較，這樣做并不是為了分高低，而是為如何更好地培養企業(yè)領(lǐng)導力和制訂接班人計劃奠定基礎。在領(lǐng)導人才規劃中，每個(gè)企業(yè)都應該執行精準的繼任計劃。針對每個(gè)關(guān)鍵崗位，企業(yè)要安排“準備就緒“、“一年就緒”和“兩年以上有待考察”的梯隊人才，保證企業(yè)的人才儲備池不枯竭，人才儲備跟儲備資金、設備和技術(shù)一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類(lèi)之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來(lái)看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領(lǐng)導者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規劃，做組織盤(pán)點(diǎn)和人才校準。長(cháng)遠來(lái)看，人才檔案將成為企業(yè)的內部簡(jiǎn)歷庫。這是保證企業(yè)可持續發(fā)展，使企業(yè)長(cháng)期立于不敗之地的重要核心。