關(guān)于企業(yè)戰略，市面上已經(jīng)有太多的書(shū)籍，商學(xué)院里也已有了太多的課程。最近若干年來(lái)，關(guān)于戰略的爭論也逐漸多了起來(lái)。一些流行的說(shuō)法，越來(lái)越多地出現在企業(yè)家的案頭、書(shū)齋中。關(guān)于細節決定成敗、執行決定成敗等企業(yè)成功秘籍也著(zhù)實(shí)“火”了一把。
在企業(yè)熱衷于對經(jīng)營(yíng)管理之“術(shù)”，而忽略對經(jīng)營(yíng)管理智慧本源之“道”的學(xué)習的時(shí)候，如何很好地總結一下我們的企業(yè)所走過(guò)的路，從根本上理解什么是企業(yè)？什么是企業(yè)的戰略？如何達到企業(yè)的目標，是擺在我們企業(yè)家面前的一項艱難卻又不可回避的任務(wù)。
有些人，特別是一些中、小企業(yè)主，總覺(jué)得戰略沒(méi)有實(shí)際用途。他們覺(jué)得，沒(méi)有戰略，我不也發(fā)展到今天了嗎？對我的企業(yè)說(shuō)來(lái)，真正有用的是執行。因此，在企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題上，中國的企業(yè)管理者近年來(lái)強調“細節決定成敗”，強調“執行力”，強調“沒(méi)有任何借口”。有的企業(yè)甚至成千冊地購買(mǎi)類(lèi)似的圖書(shū)，讓員工學(xué)習。我們不否認“執行力”、“細節”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，但是“細節”之所以有意義，“執行力”之所以重要，必須要在正確的戰略指導下；在方向正確的前提下。否則，管理者豈不成了故事“南轅北轍”中的那位趕路人？
敗于戰略失誤的例子舉不勝舉。
在18年的時(shí)間里，德隆從一家小企業(yè)成長(cháng)為一個(gè)龐然大物，成為控股6家上市公司、跨越14個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)企業(yè)。然而，隨著(zhù)德隆系的崩盤(pán)，“德隆王國”轟然倒塌，一個(gè)巨大的股市神話(huà)傳奇不再。
1998年，旭日升集團銷(xiāo)售額達到了30億元。2000年旭日升總產(chǎn)量達到了103.6萬(wàn)噸，在中國大陸飲品行業(yè)十強中位居第二，距中國飲料行業(yè)龍頭老大的地位僅一步之遙。但這個(gè)曾經(jīng)獨領(lǐng)中國冰茶市場(chǎng)風(fēng)騷的“旭日升”隕落了。
以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業(yè)務(wù)曾橫跨電腦、保健品和房地產(chǎn)三大領(lǐng)域，最終陷入資金危機不能自拔。巨人總裁史玉柱在檢討失敗后調整戰略，重新站了起來(lái)。
1988年，“黃江保健品廠(chǎng)”的廠(chǎng)名、商品名和商標統一更改為“太陽(yáng)神”，兩年后，銷(xiāo)售額躍升至2.4億元，1993年，太陽(yáng)神的營(yíng)業(yè)額高達13億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)達63%.這時(shí)，太陽(yáng)神接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內的20多個(gè)項目，在全國各地大規模收購和投資。1995年底，太陽(yáng)神在香港上市后，股價(jià)一路下跌，1997年虧損1.59億元，股價(jià)一度跌至9分港幣左右，最后被別人收購。
還有曾經(jīng)獨占中國火腿市場(chǎng)鰲頭的“春都”，曾稱(chēng)霸一時(shí)的三株、愛(ài)多、秦池、銀廣夏、沈陽(yáng)飛龍、百龍礦泉壺、亞細亞……現在幾乎都成了歷史名詞。
因此，有人在總結迄今為止的中國企業(yè)發(fā)展歷程時(shí)指出，中國80%的企業(yè)破產(chǎn)，是戰略的問(wèn)題。在企業(yè)戰略性的大方向問(wèn)題上，我們的企業(yè)考慮得不是太多，而是太少。
戰略不是隨心所欲的目標或一句空洞口號，它是基于對特定歷史時(shí)期特有經(jīng)濟規律的深刻把握、對宏觀(guān)環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)的透徹理解、競爭對手和自身競爭能力的深入了解等等而采取的經(jīng)營(yíng)方略，并要隨著(zhù)企業(yè)運行環(huán)境、行業(yè)、競爭對手和自身情況的變化而不斷調整。
在德文中有一個(gè)詞“Unternehmer”，大致可以翻譯成漢語(yǔ)的“獨裁經(jīng)營(yíng)者”，指居于最高領(lǐng)導地位的那個(gè)人。企業(yè)全貌只有他才了解，他獨自決策，其他人基本上都是執行預先規定的任務(wù)的技術(shù)人員。這樣的人和觀(guān)點(diǎn)，德魯克認為，在十九世紀的企業(yè)中可能是恰當的，因為當時(shí)只有少數人在上層作決定，其余的人都是體力勞動(dòng)者或下級辦事員。而在今天，這卻是很危險的錯誤觀(guān)念�，F在的企業(yè)，在每一階層都聚集著(zhù)許多具有高級知識和技能的人。這種高級知識和技能也意味著(zhù)對如何做工作和解決些什么問(wèn)題的決策要施加影響。不論組織采取什么結構，研究人員、工程師、產(chǎn)品策劃人、會(huì )計師等，都在做極具風(fēng)險的決策———做什么和不做什么，繼續做什么和放棄什么；哪些產(chǎn)品、市場(chǎng)或工藝技術(shù)要大力進(jìn)行，哪些市場(chǎng)、產(chǎn)品和工藝技術(shù)要置之不理等等。這些人員中的每一個(gè)人，都以某種假設作為他決策的依據。每一個(gè)人都認為某些結果是需要的，而其它一些結果并不是特別需要的。除非企業(yè)有一個(gè)明確的、為企業(yè)上下都熟知并且理解的戰略，企業(yè)的上下才會(huì )有一個(gè)共同目標，才能上下一致地、齊心協(xié)力地去完成這個(gè)目標。否則，企業(yè)中上上下下的各個(gè)決策者將會(huì )在互不相同的、互不相容甚至互相沖突的各種假設的基礎上來(lái)做出決策和行動(dòng)。他們將把企業(yè)拖向各個(gè)不同的方向，而自己甚至還沒(méi)有意識到他們的分歧。
這至少說(shuō)明了現代企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)：企業(yè)要興旺發(fā)達，決策層固然重要，但是，如果政策只有決策層知道，卻是相當危險的。