帶走我的員工，把我的工廠(chǎng)留下，不久后工廠(chǎng)就會(huì )長(cháng)滿(mǎn)雜草;拿走我的工廠(chǎng)，把我的員工留下，不久后我們還會(huì )有個(gè)更好的工廠(chǎng)——安德魯·卡內基
企業(yè)成功靠的是人才。一個(gè)人在進(jìn)企業(yè)之前只是一塊“材”，戰略型人力資源管理就是要塑造這塊“材”，激勵他把“才”發(fā)揮出來(lái)，變成“人才”，從而為企業(yè)創(chuàng )造更多的“財”。怎樣才能夠把“材”變?yōu)?ldquo;財”，并且把這個(gè)人才留在企業(yè)，然后為企業(yè)創(chuàng )造更多的“財”，要做到如下幾點(diǎn)：
尋求善于思考的員工
人類(lèi)與其它動(dòng)物相比擁有更具有思維能力的大腦，這也是什么人類(lèi)進(jìn)化發(fā)展數度比較快，而其它動(dòng)物發(fā)展比較慢的原因。人類(lèi)發(fā)展同樣取決于人類(lèi)運用大腦思維創(chuàng )新能力，大社會(huì )如此，企業(yè)小社會(huì )依然如此。一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展運轉需要組織中的每個(gè)個(gè)體都能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，這樣的組織才會(huì )充滿(mǎn)生命活力，這樣的企業(yè)采用有發(fā)展的潛力。
可以從很多方面肯定一個(gè)員工是否善于思考，比如：善于思考的員工不是每件工作都要領(lǐng)導布置了任務(wù)才去執行，這體現在工作主動(dòng)性上面。一些可以預測到的工作任務(wù)他們會(huì )提前做好整備。再譬如：一件工作可以用不同的方法解決，善于思考的員工會(huì )嘗試并選擇最優(yōu)秀的高效的解決辦法。還譬如：發(fā)現工作存在的問(wèn)題時(shí)，善于思考的員工善于總結經(jīng)驗，帶著(zhù)問(wèn)題和解決方案一起匯報等等。所以，我覺(jué)得做一個(gè)善于思考的員工不僅僅是一項工作、一個(gè)制度的執行者、還應該是一個(gè)工作的探索者、一個(gè)制度的修正者。因為，能力再強的領(lǐng)導他的精力總是有限的，他的實(shí)力方位也是有限的，他無(wú)法完全及時(shí)估計所有工作的進(jìn)展情況，但是作為工作執行者你卻可以，而卻只有做一個(gè)善于思考的員工才能做好領(lǐng)導的左臂右膀。
如果信息總是由上而下的傳達，企業(yè)機制容易僵化，所以信息在下達的同時(shí)，還需要每個(gè)崗位沒(méi)給階層的員工主動(dòng)將執行情況向上反饋，這樣才能使信息統一，提高執行力，保證企業(yè)健康的成長(cháng)發(fā)展，而這一切過(guò)程以及每個(gè)細小的環(huán)節都離不開(kāi)善于思考的員工。
在應聘應試的時(shí)候IBM認為，有服務(wù)意識的人對周?chē)h(huán)境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發(fā)現“弦外之音”;而有創(chuàng )新意識的人必然具有獨立思考能力，不會(huì )簡(jiǎn)單地用“YES”或“NO”回答問(wèn)題。所以面試時(shí)，他們經(jīng)常會(huì )設置一些看似無(wú)關(guān)緊要而且無(wú)從下手的問(wèn)題，來(lái)考驗應聘者。
譬如，他們會(huì )問(wèn)前來(lái)面試的人員：“你知道美國有多少加油站嗎?”如果對方未經(jīng)思索就回答“對不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考慮對象。如果該員工回答說(shuō)“美國一共有多少輛車(chē)，按照需求計算，大概會(huì )有X個(gè)加油站”，那么這一關(guān)就基本通過(guò)了。“IBM要的并不是準確答案，而是考驗面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力。”
對于這些善于思考，擁有創(chuàng )新能力的員工，給與他們發(fā)揮的平臺和機遇。張雪奎教授經(jīng)常說(shuō)：“機遇是魔鬼，它把住了天堂的入口和地獄的大門(mén)。”機遇是可遇不可求的，若總盼著(zhù)機遇，是最不明智的，但是，機遇來(lái)了，就要善于抓住。高素質(zhì)的員工必定是善于思考、善于發(fā)現機會(huì )并抓住機會(huì )的人，只有這樣，他才能在公司眾多的員工中脫穎而出，才能為自己的事業(yè)成功打下牢固的基礎。
有個(gè)很有意思的案例：有一位警察是位自行車(chē)愛(ài)好者。一天清晨，他在大街上巡邏，突然發(fā)現一輛自行車(chē)飛速朝他駛來(lái)，他下意識地拿出測速儀，開(kāi)始測定他的速度有沒(méi)有違反交通規則。騎自行車(chē)的人根本沒(méi)有發(fā)現有人在測他的速度，他在大街上開(kāi)始加速，車(chē)像一匹野馬一樣，向前沖來(lái)。
測速儀顯示的速度已經(jīng)超過(guò)了限定的速度，他違規了!警察這么一想，覺(jué)得不對，天哪!他測的竟然是汽車(chē)的速度，也就是說(shuō)，剛才那個(gè)車(chē)手的速度超過(guò)了汽車(chē)。他驚呆了，他有點(diǎn)不相信一個(gè)人可以把自行車(chē)騎得像汽車(chē)一樣快。他趕過(guò)去將那個(gè)騎車(chē)的人攔住，車(chē)手是一位十五六歲的孩子。
警察把測速儀顯示的速度告訴他，并指出他違反了交通規則，要對他進(jìn)行罰款。孩子告訴警察，他是哥本哈根一所學(xué)校的學(xué)生，因為趕著(zhù)上學(xué)所以騎得快了點(diǎn)兒。
警察笑著(zhù)對他說(shuō)：“原來(lái)你還是個(gè)學(xué)生，那么，你先上學(xué)，以后我會(huì )同你聯(lián)系。”不久，這個(gè)孩子的學(xué)校收到一封信，信是來(lái)自哥本哈根最著(zhù)名的自行車(chē)俱樂(lè )部，這個(gè)俱樂(lè )部曾經(jīng)培養過(guò)許多優(yōu)秀的自行車(chē)手。信中說(shuō)，歡迎那個(gè)叫斯卡斯代爾的孩子參加他們的俱樂(lè )部，他們將為他提供一切訓練條件，信中還夾著(zhù)一張警察測定的速度單。
4年后，斯卡斯代爾成為丹麥的自行車(chē)賽冠軍，并在奧運會(huì )上拿到了自行車(chē)賽冠軍，這是丹麥自行車(chē)運動(dòng)項目上的第一塊金牌。
丹麥自行車(chē)運動(dòng)歷史上的第一塊金牌竟然源于一位冒失的青年和一位可敬的伯樂(lè )警察。這樣的故事甚至能夠用“詭異”去形容，當然也相當的瑰麗。詭異的機遇與瑰麗的人生在世事百態(tài)中就這樣神奇地重合，在浮世畫(huà)卷中就這般不可思議地展現。
斯卡斯代爾的成功和丹麥的驕傲都離不開(kāi)這位警察的遠見(jiàn)。我們可以想象，如果斯卡斯代爾遇上一位工作疏忽的警察，他可能根本沒(méi)有注意到斯卡斯代爾的超速或者即使注意到也沒(méi)去理會(huì )，畢竟那只是一輛自行車(chē);或是一位忠于職守嚴厲懲罰斯卡斯代爾的警察，那么這一切都將改變。
人的一生的軌跡可能在偶然間改變，很多看似不起眼的事物也在偶然之間誕生，并從此改變了我們的生活。發(fā)現一個(gè)優(yōu)秀的員工，或許就是一個(gè)企業(yè)的改變，發(fā)現他改變他留住他是每個(gè)企業(yè)家的責任。
管理好員工的方法
1、充分了解企業(yè)的員工
每個(gè)人對自己都是如此簡(jiǎn)單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開(kāi)展起來(lái)會(huì )順利得多。俗話(huà)說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率還是人際關(guān)系上，張雪奎教授認為他都將會(huì )是個(gè)一流的管理者。
了解員工，有一個(gè)從初級到高級階段的程度區別，分為三個(gè)層次：一個(gè)層次是基本情況了解，主要了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專(zhuān)長(cháng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二個(gè)層次是員工需求了解，當手下員工遇到困難，你能實(shí)現預料他的反應和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進(jìn)一步。