無(wú)薪休假不是經(jīng)濟衰退時(shí)企業(yè)才想起來(lái)的節約人力成本的手段之一，真正的成功企業(yè)是時(shí)時(shí)刻刻都在降低人力成本，無(wú)所謂經(jīng)濟的好與壞

    任何一個(gè)企業(yè)，如果要裁員，都有很大空間。而實(shí)施無(wú)薪休假，僅僅是降低人力成本的冰山一角。經(jīng)濟不景氣，企業(yè)削減成本最直接的手段是裁員，事實(shí)上，那些能保持長(cháng)久戰斗力的跨國公司，把裁員作為一種家常便飯。

    美國人力資源協(xié)會(huì )做過(guò)一個(gè)統計，在三個(gè)人組成的一個(gè)中，有一個(gè)人是創(chuàng )造價(jià)值的；有一個(gè)人是沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值的；還有一個(gè)人是創(chuàng )造負價(jià)值的。而德國人力資源專(zhuān)家馬克斯的分析也發(fā)現，假如一個(gè)人有一份業(yè)績(jì)，并不是我們想象中的人數增加，業(yè)績(jì)就會(huì )翻倍。一個(gè)人一份業(yè)績(jì)，兩個(gè)人就小于兩份業(yè)績(jì)，四個(gè)人小于三份業(yè)績(jì)，當這個(gè)團隊達到八個(gè)人時(shí)，業(yè)績(jì)居然萎縮到小于四份！人員過(guò)多，會(huì )令團隊績(jì)效下降。

    所以，企業(yè)家要準備不斷地對績(jì)效差的員工說(shuō)這些話(huà)，“明天你不用來(lái)上班了！”、“你被解雇了！”、“你可以考慮到別的地方去了！”。杰克·韋爾奇1981年接手通用電器，第一件事情就是裁員，一次裁了兩萬(wàn)人，公司股票馬上上漲。過(guò)了半年，公司股票又疲軟了，他馬上通過(guò)績(jì)效評估，又裁了兩萬(wàn)人，股票又開(kāi)始回升。

    請神容易送神難。人手增加是最容易不過(guò)的了。很多時(shí)候，因為一項工作開(kāi)始增多，有人就對老板說(shuō)：“老板，我們真的忙不過(guò)來(lái)了，增加一個(gè)人吧�！崩习逭f(shuō)：“好啊，那就增加�！比笋R上招來(lái)了，可工作繁忙僅僅是階段性的，但你增加了的人手，就很難送走。最終變成人只進(jìn)不出，效率低下，反應緩慢，責任推諉，政治斗爭，搬弄是非，最后一潭死水，同歸于盡……

    人人頭上一把刀

    砍人手，不是揮刀亂砍，見(jiàn)誰(shuí)不順眼砍誰(shuí)，見(jiàn)誰(shuí)礙事砍誰(shuí)，見(jiàn)誰(shuí)和自己意見(jiàn)不合砍誰(shuí)，那是流氓打架。你要讓走的人，心服口服，并且留下的人不驚慌失措。

    人人頭上有指標，千斤重擔眾人挑，是成熟公司在人力資源管理上的原則。聰明的領(lǐng)導者，在每個(gè)員工的頭上懸一把刀，只要他們有所懈怠，不需要領(lǐng)導者親自動(dòng)手，那把刀就會(huì )自動(dòng)掉下來(lái)把他殺死。所謂“指標”，就是對每位員工用績(jì)效量化，用利潤導向，用說(shuō)話(huà)。企業(yè)家應盡快去完成以下五項原則：

    第一，不管任何員工，目標必須明確；