每個(gè)企業(yè)家都愿意有這樣一群人為他工作，比如，具有像易趣企業(yè)首席執行官梅格?懷特曼(Meg Whiteman)一樣擁有卓越的領(lǐng)導才能。具有邁克爾?戴爾(Michael Dell)那樣指引整個(gè)行業(yè)的變化的能力，或者具有斯科特?貝伯瑞(Scott Bedbury)那種為星巴克以及耐克建立強大的品牌的強大能力，或者具有像寶潔企業(yè)首席營(yíng)銷(xiāo)官吉姆?斯登戈爾(Jim Stengel)那樣的效率。這些堪稱(chēng)為“天才”的人物都在人類(lèi)商業(yè)進(jìn)程史上寫(xiě)下了濃濃的一筆。
但是老板有沒(méi)有考慮過(guò)：這些明星員工、管理天才的管理對任何企業(yè)家來(lái)說(shuō)都是一種挑戰，稍有不慎，明星員工甚至會(huì )成為老板們的噩夢(mèng)。
事實(shí)上，在企業(yè)的起步階段，企業(yè)家需要天才的智慧火花或者卓越的管理能力，中小企業(yè)普遍建立的是一種互動(dòng)適應的人才觀(guān)，互相遷就，而且在發(fā)展階段，目標出現分歧，摩擦與矛盾出現，天才的不足會(huì )逐漸凸顯。
第一種：被動(dòng)破壞天才——1+n的諸葛亮式天才
諸葛亮留給后人的更多是一種“鞠躬盡瘁，死而后以”的光輝形象。他在位期間盡力輔佐，親歷親為，為蜀漢政權做出了不可磨滅的貢獻，得到了人民的愛(ài)戴乃至對手的尊重。這一點(diǎn)毋庸置疑，但是當他去世后，蜀國無(wú)才。究其原因，除了治國征戰外，在人員培養選拔上考慮很多，力圖使西蜀出現賢人匯聚的局面，史料記載：諸葛亮也曾提拔過(guò)龐統、蔣琬、楊洪等人員，但卻沒(méi)能培養出一名繼承自己事業(yè)的接班人。水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徙，諸葛亮的求全責備、查之密、待之嚴，要求人皆完人，對于一些有特長(cháng)的人才因小棄大，雖收錄，而不固任之，形成“1+n”的局面。同時(shí)，諸葛亮出將入相，內政軍戎“事必躬行”，“罰二十以上必親理”，這種做法一導致自己“食少事煩”，二不利于接班的培養，越俎代庖，更影響后任執政者，最終導致了蜀國后繼無(wú)人。
企業(yè)在建立的初期，依仗一些具有奇才的員工開(kāi)創(chuàng )了很好的局面，但是并不代表企業(yè)只是某個(gè)奇才的個(gè)人舞臺，在一定階段，這位天才是企業(yè)最大的財富，他需要的只是一隊聽(tīng)話(huà)的好士兵。但是企業(yè)逐步發(fā)展，一個(gè)人不足以撐起整個(gè)局面，如果繼續使用這樣的天才，只會(huì )讓企業(yè)對個(gè)人的依賴(lài)性增強，一旦戰略判斷失誤或者天才被動(dòng)離去，剩下的人就會(huì )像無(wú)頭蒼蠅般茫然不知所措，這種天才的破壞性并非主觀(guān)意愿，而是被動(dòng)式的。
第二種：主動(dòng)破壞天才——自恃功高、妄自尊大的年羹堯式
這位顯赫一時(shí)的年大將軍曾經(jīng)屢立戰功、威鎮西陲，滿(mǎn)朝文武無(wú)不服其神勇，同時(shí)也得到雍正帝的特殊寵遇，可謂春風(fēng)得意。但是不久，風(fēng)云驟變，彈劾奏章連篇累牘，各種打擊接踵而至，直至被雍正帝削官奪爵，列大罪92條，賜自盡。一個(gè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的大將軍最終落此下場(chǎng)，實(shí)在令人扼腕嘆息。但是他的死確實(shí)有點(diǎn)咎由自取。他自恃功高，妄自尊大，擅作威福，絲毫不知謙遜自保，不守為臣之道，做出超越臣子本分的事情，已為輿論所不容;而且他植黨營(yíng)私，貪贓受賄，“公行不法，全無(wú)忌憚”，為國法所不容，也為雍正所忌恨。這就犯了功臣之大忌，勢必難得善終。
在企業(yè)發(fā)展中會(huì )存在兩種情況，一種是初期為企業(yè)的創(chuàng )業(yè)發(fā)展打下汗馬功勞，因此受到企業(yè)老板的器重從而處于高位，還有一種是本身的能力和業(yè)績(jì)非常出眾而在企業(yè)中得到快速提拔，但是不管哪種發(fā)展軌跡，這種快速的提升如果沒(méi)有相應的培訓和經(jīng)驗的積累，使員工的能力與他所在的崗位要求相匹配，那么他們就不適合企業(yè)發(fā)展的要求，甚至會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展，而他們自己又往往意識不到這一點(diǎn)，甚至因為長(cháng)期“得寵”已使他們變得相當自負，對企業(yè)的索取也會(huì )越來(lái)越多，當愿望落空，則很可能就會(huì )對上司或者企業(yè)產(chǎn)生“敵對情緒”，從而在工作態(tài)度上發(fā)生變化，產(chǎn)生破壞性行為，有的會(huì )組織非正式的小團體對企業(yè)文化產(chǎn)生負面影響，有的公然挑釁老板權威，甚至威脅企業(yè)，或者有的在企業(yè)關(guān)鍵發(fā)展時(shí)刻揚長(cháng)而去，對企業(yè)造成很大的損失。這種破壞速度簡(jiǎn)直無(wú)人能出其右。如果不糾正他們的惡劣行徑，就相當于在企業(yè)里埋下了一顆地雷，最終會(huì )毀了整個(gè)團隊。
最典型的就是全美橄欖球聯(lián)盟杯賽特雷爾?歐文斯事件。這個(gè)才華橫溢的外接手因為其接二連三的破壞性行為導致其他隊員、教練和球迷對他日漸疏遠而被費城老鷹隊開(kāi)除。歐文斯的傳奇經(jīng)歷持續幾天一直占據著(zhù)體育類(lèi)雜志大量的篇幅，而且關(guān)于他與老鷹隊關(guān)系的報道也是頻頻出現在管理類(lèi)學(xué)術(shù)期刊中。這一破壞性明星員工的典型案例使得沃頓商學(xué)院的學(xué)者們重新審視天才破壞性行為對企業(yè)的重大損失。
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授勞倫斯?賀比尼亞克指出：“在任何機構中，權力都是與依賴(lài)性息息相關(guān)的。如果該機構非常依賴(lài)某人的技術(shù)，而這個(gè)人的技藝又很罕見(jiàn)，那么這個(gè)人的權力就會(huì )上升。與普通球員相比，歐文斯的技術(shù)更為高超，也更為寶貴。任何一個(gè)人只要擁有這樣的影響力，他對機構而言就會(huì )變得至關(guān)重要，而他打破規則的次數也可以比普通員工多。因為他的技藝出類(lèi)拔萃，你自然愿意為他多冒一些風(fēng)險。那些資質(zhì)平庸的練習隊員是不會(huì )享受到這種待遇的。”
但賀比尼亞克表示，歐文斯的例子說(shuō)明即使是一個(gè)才華出眾的員工“也會(huì )有太離譜的時(shí)候。歐文斯雖然在球隊里擁有中心地位，權力很大，但是卻仍然攻擊自己的球隊，還屢屢違反規定。該球隊說(shuō)，‘如果我們太過(guò)縱容你，其他的普通隊員也會(huì )紛紛效法的。’”
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授彼得?卡普利指出：“老板們在如何協(xié)調天才與破壞性行為方面的看法取決于他們對團隊精神和士氣在機構文化中的重要性的認識。如果你的一位明星銷(xiāo)售員很難相處，但他的工作遠離辦公室，那么你可能愿意表示出更大的寬容，因為他對整個(gè)機構的表現不會(huì )有太大影響。但是在那些團隊精神必不可少的地方，你就不會(huì )那么容忍了。”
當了解天才形成過(guò)程時(shí)，企業(yè)在管理這些天才時(shí)應該形成明確的思路
對于被動(dòng)破壞天才：
如果企業(yè)中的明星員工存在“諸葛亮”的現象，而這些人往往在企業(yè)中還有較大的職權，或者是企業(yè)舉足輕重的人物，不要單純地認為他只是不會(huì )授權，其實(shí)在這種表象后面存在三種可能的原因：