當前國企后備人才的培養還存在許多問(wèn)題，比如重管理后備，輕技術(shù)后備。以下是小編為大家推薦的國企人才培養的問(wèn)題診斷與對策相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
企業(yè)要發(fā)展，人才是根本。人才成長(cháng)過(guò)慢、成材率不高、作用發(fā)揮不明顯等是國有企業(yè)普遍存在的現象。如何快速提升人才隊伍素質(zhì)、充分發(fā)揮各類(lèi)人才作用，已成為國有企業(yè)當前亟待探究的重大課題。
一、問(wèn)題診斷
1.培養規劃不夠清晰。反映出供給需求不足，未制定各類(lèi)緊缺人才培養專(zhuān)項規劃，人才培養的總體目標偏低，短期計劃和中長(cháng)期規劃銜接不緊密，定位和任務(wù)不夠明確。
2.能力素質(zhì)有待提高。管理人員及班組長(cháng)管理技能存在短板;技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)攻關(guān)、創(chuàng )新能力不強;技能人員中高技能人才比例偏小;新員工成長(cháng)較為緩慢;干部隊伍和班組長(cháng)的后備力量不足。
3.評價(jià)體系不夠科學(xué)。各類(lèi)人員的評價(jià)標準不健全;評價(jià)主要采用筆試和業(yè)績(jì)與成果評價(jià)等方式，相對局限;工作流程不清晰，影響評價(jià)的公正性和權威性。
4.選拔模式較為單一。人才選拔多采用組織選調的方式，競爭上崗和公開(kāi)競聘選拔力度不夠，選拔面較窄，選拔對象的范圍存在局限性。
5.激勵措施不盡完善。員工知識、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分體現;各類(lèi)人員的分配項目設置較為統一;福利分配標準較為平均;員工存在“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的思想，沒(méi)有充分發(fā)揮績(jì)效激勵作用。
二、原因分析
1.規劃內容滯后，不能完全適應組織變革。未能結合實(shí)際，在充分考慮機制調整和生產(chǎn)發(fā)展等因素的前提下，及時(shí)滾動(dòng)修訂人才培養目標，并建立配套的實(shí)施方案和保障措施，人才隊伍管理不能完全適應企業(yè)組織變革和自身發(fā)展需要。
2.培養體系不全，不能有效提高員工素質(zhì)。對各級各類(lèi)人才的專(zhuān)項培養未全面實(shí)施，人才培養的力度不夠，重點(diǎn)不明確，針對性不強，方式方法不新，效果也不盡如人意;未形成人才梯隊培養機制，缺乏對后備人才的重點(diǎn)培養。
3.評價(jià)定位不準，不能準確識別員工能力。人才評價(jià)工作僅注重業(yè)績(jì)，缺乏對行為、態(tài)度的綜合考量，評價(jià)指標不成體系、參照標準不夠明確，評價(jià)手段、方式單一，存在定位不準的現象，因此不能對員工能力做出精確的判斷。
4.選拔通道較窄，不能完全滿(mǎn)足員工需求。中層和管理技術(shù)人員的職位有限，在拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道方面方法不多;選拔觀(guān)念上存在按資排輩的思想，對于人才求全責備，選拔人才標準單一，未能做到“不拘一格降人才”。
5.激勵手段單一，不能充分挖掘員工潛力。過(guò)于注重保障功能，未能完全形成差異化分配結構;福利分配標準沒(méi)有向各類(lèi)人才進(jìn)行適度傾斜;績(jì)效考核結果在員工的職業(yè)發(fā)展、教育培訓、評優(yōu)評先力度應用力度不夠。
三、對策與建議
1.突出戰略導向，形成科學(xué)的人才規劃體系。根據崗位職責要求，結合實(shí)際，建立各類(lèi)人才分類(lèi)規劃和培養目標，強化中層干部、管理技術(shù)人員、班組長(cháng)、新員工等“四類(lèi)員工”的培養。結合企業(yè)外部環(huán)境和發(fā)展戰略制定人才規劃保障措施，優(yōu)化隊伍結構，合理配置人才比例。根據企業(yè)組織變革的要求，對人才規劃實(shí)施動(dòng)態(tài)評價(jià)。
2.突出載體構建，形成系統的人才培養體系。構建管理人員培訓模型，以情景模擬教學(xué)、以案例演練評估、以進(jìn)階培訓鞏固。促進(jìn)技術(shù)人員技術(shù)成才，開(kāi)展專(zhuān)題培訓，分配科研項目，提升技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng )新能力。強化生產(chǎn)人員技能水平，開(kāi)展技能練兵，組織崗位外延學(xué)習，強化理論和實(shí)踐的對接與運用。
3.突出業(yè)績(jì)引領(lǐng)，形成全面的人才評價(jià)體系。結合人才隊伍特點(diǎn)，分別建立以領(lǐng)導力、組織管理能力、專(zhuān)業(yè)能力、實(shí)際操作能力為導向的中層干部、專(zhuān)業(yè)管理、技術(shù)和技能人員等各類(lèi)人才評價(jià)標準。引進(jìn)心理學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域的先進(jìn)理念，充分利用社會(huì )專(zhuān)業(yè)人才評價(jià)機構力量，采用人才測評、人機對話(huà)、情景模擬、心理素質(zhì)測評等現代方法，實(shí)施分類(lèi)評價(jià)，提高人才評價(jià)的精準度。
4.突出能力驅動(dòng)，形成多樣的人才選拔體系。健全組織選拔與公開(kāi)競聘相輔相成、互為補充的選人用人機制。遵循民主推薦、綜合考評、組織考察等后備干部選拔程序。引入競爭機制，采用上崗考試、崗位選拔、多崗位輪崗等手段。建立內部市場(chǎng)，運用勞動(dòng)定員結果，內部挖潛，降低總量和成本，促進(jìn)人才有效、科學(xué)地流動(dòng)。
5.突出制度激勵，形成高效的人才保障體系。構建“崗位、績(jì)效、能力”相結合的“三要素”分配體系，建立員工能力要素參與分配的模式。在向生產(chǎn)一線(xiàn)崗位傾斜的基礎上，擴大傾斜激勵覆蓋面，實(shí)現向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀和骨干人才延伸。細分福利執行標準，促使福利管理精益化、福利效益最大化;將績(jì)效考核結果作為人才選拔、使用、考核、晉升和淘汰的主要依據。
總之，國有企業(yè)應以人才規劃為統領(lǐng)，建立科學(xué)的人才培養、評價(jià)、選拔、激勵體系，促使各類(lèi)人才快速成長(cháng)，為實(shí)現企業(yè)戰略提供堅強可靠的人才保障。