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越是實(shí)現了規模經(jīng)濟的大企業(yè)，越是難以通過(guò)自我創(chuàng )新把握住下一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)。本文中LinkedIn創(chuàng )始人Reid Hoffman談LinkedIn是如何通過(guò)收購成功創(chuàng )業(yè)家而保持創(chuàng )新能力、不斷成長(cháng)的，以及為什么每個(gè)企業(yè)都應該重新定義并購和創(chuàng )新。
本文作者Reid Hoffman，被譽(yù)為硅谷“人脈之王”，LinkedIn聯(lián)合創(chuàng )始人，曾經(jīng)擔任過(guò)PayPal高級副總裁。是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經(jīng)投資過(guò)60多家創(chuàng )業(yè)公司，包括Facebook和Digg。
創(chuàng )新最重要的因素：人
目前技術(shù)革命和全球化浪潮下，各行業(yè)的變化日新月異，所有公司都在爭先恐后地創(chuàng )新。那些早已做大做強的企業(yè)反而往往處于被動(dòng)，因為他們沒(méi)法快速轉型和適應這些變化。
一個(gè)流行的創(chuàng )新模式是在內部建立實(shí)驗室，可惜這些實(shí)驗室并不能精準把握未來(lái)的風(fēng)口。曾經(jīng)的老大諾基亞在智能手機的崛起中迅速被安卓和蘋(píng)果取代，彼時(shí)諾基亞內部的評測團隊給蘋(píng)果下的結論是：“這部手機一點(diǎn)也不堅固，一定沒(méi)有未來(lái)。”可見(jiàn)想要超級公司的自有團隊保持開(kāi)放心態(tài)、接納創(chuàng )新都很困難，更談何引領(lǐng)創(chuàng )新。
另一種創(chuàng )新模式就是所謂的“精實(shí)創(chuàng )業(yè)”(lean start-up)，在大規模推廣自己的產(chǎn)品前，先從一小部分早期用戶(hù)那里不斷的低成本學(xué)習、獲得反饋、并進(jìn)行產(chǎn)品的修正完善。這時(shí)即使產(chǎn)品不好，產(chǎn)生的消極影響也不會(huì )太大，并且有充足的時(shí)間升級完善�？纱笃髽I(yè)的精實(shí)創(chuàng )業(yè)想法也往往由于缺少突破性洞見(jiàn)而失敗。
種種嘗試的失敗歸根結底，是沒(méi)有選對做創(chuàng )新的人才。
想要創(chuàng )新成功，關(guān)鍵在于有企業(yè)家精神的人才。這群人不僅僅富有創(chuàng )造力、聰明、靈活主動(dòng)，更重要的是他們擁有從未來(lái)看現在的視角，能輕易發(fā)現人們不經(jīng)思索的日常習慣中哪些可以被顛覆，并制定計劃、整合資源，把想法變成現實(shí)。
獲得人才靠收購
創(chuàng )新型人才從來(lái)不是靠那些為期兩天打著(zhù)“企業(yè)家”名號的實(shí)驗班培養出來(lái)的。這是經(jīng)年累月的實(shí)踐所積累出的經(jīng)驗才能達到的境界。就算有這樣的人被你找到了，他們也常常不會(huì )愿意受雇于你——既然有創(chuàng )業(yè)的才干和抱負，又怎么會(huì )接受一個(gè)傳統工作的邀請呢。
人們克服這些難題的辦法就是收購，把有想法、創(chuàng )造型的人才用這種方式留下來(lái)。硅谷的高科技公司有時(shí)候通過(guò)收購創(chuàng )業(yè)公司而實(shí)現廣泛人才招聘的目的，而我更建議的收購，則是讓被收購企業(yè)的創(chuàng )始人幫助自己的企業(yè)從零開(kāi)始擴展新業(yè)務(wù)。
企業(yè)家精神不同于別的能力，是無(wú)法通過(guò)學(xué)習成績(jì)或過(guò)往工作經(jīng)歷來(lái)評估的，所以我們的標準，是他們過(guò)去的創(chuàng )業(yè)史。
找到心目中的理想人才之后，還要尤其注意不能以傳統的收購思維去行動(dòng)，也就是不能有以下想法：“用便宜的價(jià)格收購‘對’的公司”。因為這不是目的，重要的是保證我們找到的人才能夠被無(wú)縫移植到原企業(yè)中、融入團隊并執行計劃，而不受到排斥反應。
被LinkedIn收購的創(chuàng )業(yè)家們
在LinkedIn，上面的邏輯被全面運用到企業(yè)的發(fā)展中，最直接的例子就是2014年7月對信息聚合網(wǎng)站Newsle的收購，以及2013年3月收購的新聞閱讀應用Pulse。整合Newsle提供的服務(wù)后，LinkedIn可以向用戶(hù)提醒好友和關(guān)注人的最新信息。
Pulse則被整合為L(cháng)inkedIn平臺的一項主要功能，基于職業(yè)關(guān)系向用戶(hù)推薦可能感興趣的文章，并可以分享到用戶(hù)LinkedIn主頁(yè)上。同時(shí)被收購的，還有兩個(gè)應用的創(chuàng )始人，Pulse的Ankit Gupta和Akshay Kothari，以及Newsle的Axel Hansen和Jonah Varon。
并且，我們的三大業(yè)務(wù)主線(xiàn)——訂閱服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售解決方案——也都是由被收購的產(chǎn)品領(lǐng)導者在運營(yíng)，他們分別是來(lái)自人力資源數據公司Bright.com的Eduardo Vivas，來(lái)自企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)公司Bizo的Russell Glass以及來(lái)自通訊錄整合管理服務(wù)Connected的Sachin Rekhi。
這幾家創(chuàng )業(yè)公司可能不被人熟知，在這里介紹一下：Bright.com擁有針對簡(jiǎn)歷和招聘崗位進(jìn)行匹配的軟件，被收購時(shí)網(wǎng)站上有250萬(wàn)條招聘崗位檢索，每月搜索人數達700萬(wàn)。Bizo是一家廣告技術(shù)公司，其B2B媒體解決方案是LinkedIn目前三大業(yè)務(wù)之一。Connected是一個(gè)每月收取9.9美元費用的通訊錄聚合管理服務(wù)，提供“儀表板式”的通訊錄整合管理工具。用戶(hù)關(guān)聯(lián)了自身的電子郵件，Twitter,社交網(wǎng)絡(luò )(支持Facebook, LinkedIn)，Google帳號等服務(wù)后，就可以用Connected統一管理這些包含好友通訊錄，日程安排等重要信息的服務(wù)。
收購之后，想要保留住被收購人才，關(guān)鍵是建立共同價(jià)值和共同使命。在我寫(xiě)的《聯(lián)盟》(The Alliance)一書(shū)中，我就特別強調建立開(kāi)放、誠實(shí)、互贏(yíng)的員工關(guān)系是多么重要。
每個(gè)關(guān)鍵雇員都應該與我們共度一段“責任之旅”，這段旅程包括一個(gè)明晰的目標、以及我們共同商定的成功標準，幫助公司和員工個(gè)人的職業(yè)生涯同時(shí)實(shí)現轉型。對于被收購的創(chuàng )業(yè)型人才，這個(gè)道理同樣適用，僅有的區別恐怕是創(chuàng )業(yè)家們的簽約獎金會(huì )比普通雇員多幾個(gè)零吧。
當LinkedIn收購一家公司的時(shí)候，我們一定會(huì )和公司的創(chuàng )始人談一談“責任之旅”。他們已經(jīng)獲得了足夠多的經(jīng)濟回報，所以這場(chǎng)談話(huà)會(huì )更關(guān)注他們能夠在LinkedIn獲得的學(xué)習機會(huì )。
比方說(shuō)，前文提到的被收購創(chuàng )始人中，Ankit, Akshay, Axel和Joanah來(lái)LinkedIn的時(shí)候，工作經(jīng)驗并不豐富：Ankit和Akshay剛從斯坦福畢業(yè)，Axel和Joanah是哈佛輟學(xué)生。另外，雖然Enduardo從高中畢業(yè)后就在搞創(chuàng )業(yè)，在把自己的Bright.com賣(mài)給我們之前還創(chuàng )辦并出售了另一家公司，但他沒(méi)有過(guò)任何管理一個(gè)像LinkedIn這么大規模的企業(yè)的經(jīng)驗。
在LinkedIn的職責給這些才華橫溢的創(chuàng )業(yè)家們一個(gè)嶄新的機會(huì )，去管理更大的團隊，維護更廣泛的用戶(hù)群——無(wú)論今后他們的去留如何(當然留在LinkedIn最好)，無(wú)論是選擇繼續創(chuàng )業(yè)還是轉型職業(yè)經(jīng)理人，這段經(jīng)歷都將為他們的職業(yè)生涯添磚加瓦。
只要執行得力，通過(guò)收購創(chuàng )業(yè)公司的方式招納創(chuàng )業(yè)家是巨大的雙贏(yíng)。一方面，你的企業(yè)因此得到了急需的創(chuàng )新力，而另一方面，創(chuàng )業(yè)家們也在你的公司得到了雄厚的經(jīng)濟保障和寶貴的管理經(jīng)驗。