導語(yǔ)：中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰略能針對不同的雇員類(lèi)別量身定做。以下是小編分享的企業(yè)全球化戰略下的人才問(wèn)題，歡迎大家閱讀!
中國企業(yè)全球化，每一步你將面臨什么?
根據最廣為流傳的定義，全球化是一個(gè)“(社會(huì ))關(guān)系和交易的空間結構轉型”。韜�；輴傆�5個(gè)不同階段來(lái)描述全球化的生命周期：出口、初始擴張、多國化公司(multi-domestic)跨國公司和全球化公司。
Step1出口商
這一步看似簡(jiǎn)單，卻意味著(zhù)要建立國際網(wǎng)絡(luò )(一般是白手起家)，要與其他國家的分銷(xiāo)渠道協(xié)調配合，擁有國際化產(chǎn)品與服務(wù)，并為適應國外市場(chǎng)而進(jìn)行改造。這一階段沒(méi)有太多的人力資源問(wèn)題，僅僅是涉及招聘當地銷(xiāo)售支持人員或外派一些人員。
Step2初始擴張
在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始更關(guān)注海外下屬公司，并且關(guān)于跨地區管理人才的“怎么辦”問(wèn)題開(kāi)始浮現。比如，如何設計外派人員計劃，如何規定并實(shí)施一些當地政策和項目，如何引進(jìn)一些人力資源信息系統、并解決基本的管理問(wèn)題和與總部的通信問(wèn)題，如何確保國外機構的合規性等。
Step3多國化公司
在此階段，多國化公司會(huì )再次發(fā)現經(jīng)濟上的“怎么辦”問(wèn)題：它們引進(jìn)市場(chǎng)驅動(dòng)的項目;考慮成本效益、引進(jìn)費用和績(jì)效管理程序。核心人才的執行計劃也往往在這一階段落實(shí)到位。
此時(shí)，企業(yè)開(kāi)始開(kāi)展對外企業(yè)并購，并需要在盡職調查和管理并購方面變得更加專(zhuān)業(yè)。對公司和標桿管理數據的獲得與收集變成了當務(wù)之急。各個(gè)分支公司都有著(zhù)自己的專(zhuān)業(yè)性，但是這些單位表現得更像獨立公司。各個(gè)分支之間只是有著(zhù)少量合作與協(xié)同。
Step4跨國公司
跨國公司這一階段要比多國化公司更加協(xié)調統一。這顯然意味著(zhù)跨國公司在各業(yè)務(wù)單元以及人力資源流程上更老道。在這個(gè)階段，企業(yè)更關(guān)注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理;它們建立一個(gè)全球性人力資源構架和全球項目;他們引進(jìn)共享服務(wù)并制定公司治理原則。
全球流動(dòng)項目和全球性繼任規劃變得更加相關(guān)，通常成為跨國公司的進(jìn)程，也意味著(zhù)對程序合理化、協(xié)調化以及重要性的整頓。所以企業(yè)必須在變更管理、交流方式、對人力資源數據和信息系統的戰略使用等事項上更加專(zhuān)業(yè)化。關(guān)于企業(yè)并購，跨國公司不僅必須專(zhuān)注于詳盡的盡職調查，還要專(zhuān)注于及時(shí)并適當的合并后整合(PMI)。在此階段，往往會(huì )有一股力量推動(dòng)總部集權化。
Step5全球化公司
企業(yè)更關(guān)注取得全球化協(xié)同效應，更關(guān)注以一個(gè)大型整合的組織運轉，以及進(jìn)行“整個(gè)公司”的溝通。管理人才和培育領(lǐng)導力的戰略定義在全球化基礎上，并且涉及更“軟”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英語(yǔ)水平、流動(dòng)性并擁有全球化心態(tài)成為關(guān)鍵發(fā)展環(huán)節。
企業(yè)不僅僅收集數據，還能高屋建瓴地使用它們。處在這個(gè)階段的企業(yè)會(huì )形成一個(gè)全球化領(lǐng)導團隊并將全球性系統落實(shí)到位。正確的全球性管理框架，能與企業(yè)的商業(yè)策略相匹配，并反映它們的全球性愿景和價(jià)值觀(guān)。
以上生命周期描述了企業(yè)全球化的自然演化，但并不意味著(zhù)所有公司都必須經(jīng)歷這五個(gè)階段。事實(shí)上，韜�；輴偟摹秮喼揲_(kāi)拓者(Asian Trailblazers)研究》顯示，很多中國公司國際化時(shí)跳過(guò)了上述的一些階段，直接躍進(jìn)下一階段。
人才戰略先行
中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰略能針對不同的雇員類(lèi)別量身定做。
在其他方面，人才管理戰略將關(guān)注于企業(yè)吸引力、人才保留、闡明并傳達鮮明的員工價(jià)值觀(guān)以及執行整體獎酬策略。不論什么類(lèi)型的公司，人才戰略至關(guān)重要的一點(diǎn)是它必須要與企業(yè)的整體戰略保持一致。
全球化人才戰略需要能培育多文化心態(tài)，獎勵樂(lè )意承擔風(fēng)險并移居海外的員工，設計容納/準許/提升階段的國外職業(yè)道路，選拔對國際化文化敏感的領(lǐng)導者并培養一些國際化技能，比如提高英語(yǔ)水平。
全球化文化指引行動(dòng)
文化是一個(gè)常用的詞，但并不總是被充分理解。韜�；輴偘阉x為存在于公司內并影響做法的共同信仰(明確的或不言明的)。在這個(gè)意義上，“全球化文化” 是一個(gè)了解并支持企業(yè)國際化發(fā)展，視國際企業(yè)為目標的文化。它是員工和領(lǐng)導共有的信仰，與信奉多元化環(huán)境、不斷變化、整合收購、懂得新市場(chǎng)、新環(huán)境和靈活的行動(dòng)是一致的。
研究證明，通過(guò)不同競爭手段，成功的公司都有不同的企業(yè)文化，但和他們各自的戰略目標一致。把企業(yè)文化和理想案例相比較，我們能夠測量企業(yè)文化支持企業(yè)戰略的程度，即文化和戰略的匹配度。
一旦分歧被指出，便能夠由縝密并有針對性的人力資源戰略所應對。所以，在面對國家文化區別之前，跨國企業(yè)必須首先衡量自己的企業(yè)文化是否和側重于國際增長(cháng)的戰略相匹配。
Case1 英利海外人才管理：充分放權
英利綠色能源控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)英利)是一家太陽(yáng)能企業(yè)，現在已是同行業(yè)中數一數二的企業(yè)。它從1998年涉足太陽(yáng)能光伏行業(yè)，就把目標瞄準了全球化市場(chǎng)。英利從無(wú)到有贏(yíng)得全球化市場(chǎng)主要靠三招：品牌先行、自上而下攻市場(chǎng)、管理放權。
在海外人才管理方面，英利的做法是充分放權。許多中國公司在海外設立分公司時(shí)，一般做法是外派管理人員，英利設立眾多的海外分公司，沒(méi)有外派一個(gè)人，全部是從當地招聘。這雖然跟光伏行業(yè)缺乏國際化人才相關(guān)，主要還是英利堅持信任和賦權的管理文化。
對分公司經(jīng)理層的人選，英利特別重視。公司CFO王亦逾說(shuō)，對于分公司的一二把手，CEO苗連生都要親自把關(guān)。一旦總經(jīng)理和副總選定后，其他人員全部由經(jīng)理層負責招聘，總部不再插手。
英利招聘的各地分公司經(jīng)理人員都比較成功，現在像美國、歐洲分公司的負責人已經(jīng)工作了六七年，成為英利的老員工。英利在2009年招聘的美國分公司總經(jīng)理羅伯特·佩瑞納(Robert Petrina)，已經(jīng)成功地把分公司人員發(fā)展到40多名，年銷(xiāo)售額3億美元。
在管理和運作方面，分公司也非常獨立。越是成熟度高的市場(chǎng)，比如歐美和日本，英利越采取高度自治的管理模式。英利要求分公司幾個(gè)核心管理人員認同英利的文化，但在日常管理中，全部采用當地的管理風(fēng)格和遵循當地文化。具體而言，除了投資、擔保等外，英利各個(gè)區域市場(chǎng)都能自主決策。(李全偉|文)
Case2 遠景全球化：堅持普世理念
2007年在江蘇成立的遠景能源(Envision Energy)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)遠景)，已經(jīng)成為類(lèi)似蘋(píng)果模式軟硬件一體化的全球性公司。目前，遠景已完成了丹麥、美國、中國等地的全球戰略布局。遠景創(chuàng )始人張雷把企業(yè)全球化歸為三個(gè)關(guān)鍵因素：全球布局+合縱連橫+普世理念。
遠景認為一家成功的全球化企業(yè)必須贏(yíng)得頂級人才的尊重，贏(yíng)得多邊市場(chǎng)的尊重。怎么做?核心有兩點(diǎn)：一是確立普世理念;二是把理念做實(shí)落地。
遠景的公司使命是：解決人類(lèi)可持續發(fā)展的挑戰。這句話(huà)聽(tīng)起來(lái)并不驚艷，其實(shí)隱藏了兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：其一，致力于全球化的企業(yè)，不能為自己染上區域色彩，比如“打造民族企業(yè)”等，價(jià)值觀(guān)要建立在對各國文化的了解和尊重的基礎上，“我的使命是為全人類(lèi)解決問(wèn)題，不限于中國。”其二，遠景把“解決挑戰”確立為公司哲學(xué)，具有極強的普世性。
如何把普世價(jià)值觀(guān)做實(shí)呢?張雷的方法是，打造一個(gè)以“解決挑戰”為導向的經(jīng)營(yíng)管理體系。例如，在組織結構管理方面，追求扁平化結構，發(fā)動(dòng)整個(gè)組織協(xié)同解決挑戰。遠景在組織結構上只有兩層，決策層和作業(yè)層：作業(yè)層員工面向橫、縱和區域等三個(gè)方向匯報，橫向打破了部門(mén)邊界，縱向做到了管理層級最小化，運營(yíng)效率非常高，員工處于一種主動(dòng)性極強的自管理狀態(tài)。
遠景的人才管理體系是“挑戰者體系”：HR各項職能都是圍繞著(zhù)“解決挑戰”進(jìn)行制度設計，追求“海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛”，打破論資排輩。張雷自身也傾向于民主式的領(lǐng)導風(fēng)格，每個(gè)月都有一天是“對話(huà)CEO”日，任何員工都可以在現場(chǎng)向張雷提問(wèn);平常，員工也可以直接給他發(fā)郵件討論問(wèn)題。
挑戰圖譜是遠景發(fā)明的業(yè)務(wù)考核工具，它替代了傳統的KPI，每到年初，不論職位高低，員工都要提交自己的“挑戰計劃”。員工挑戰級別從10級一直到22級+，評審團、直接上司根據每名員工解決挑戰的結果來(lái)定義員工能力，挑戰圖譜也會(huì )與年終獎金、年底整體評估建立強關(guān)聯(lián)。
張雷說(shuō)，我們不給員工設定具體指標，我們讓員工自己決定“解決什么挑戰”，員工更愿意主動(dòng)給自己加碼。在挑戰圖譜下，員工天天都在琢磨，還有什么挑戰可以去解決。