導語(yǔ)：相反，那些沒(méi)有政治覺(jué)悟的企業(yè)，往往粗暴地將關(guān)鍵人才至于一個(gè)非常陌生、阻力非常大的職場(chǎng)環(huán)境，這將阻礙高潛力人才的價(jià)值創(chuàng )造。以下是小編分享的為何企業(yè)關(guān)鍵人才引進(jìn)成活率低的原因，歡迎大家閱讀!
關(guān)鍵人才引進(jìn)要想成功:
首先您得進(jìn)行高潛力人才畫(huà)像、挑選出那些適合組織高潛力人才勝任標準的候選人;
其次，您還得確保給這些能持續表現高績(jì)效人才一個(gè)正確的定位;
再次您還得給他們創(chuàng )造融入的環(huán)境和保護措施。
如果企業(yè)花了很多的精力、時(shí)間、成本，從外部引進(jìn)一個(gè)個(gè)看起來(lái)非常優(yōu)秀的關(guān)鍵人才，但如果最后經(jīng)常失敗的話(huà)。這個(gè)結局，無(wú)論是企業(yè)高層、還是HR、還是外部的獵頭公司(如果企業(yè)有使用的話(huà))，都不愿意面對。
失敗的次數多了，這個(gè)企業(yè)在外部人才市場(chǎng)的雇主口碑就會(huì )變得越來(lái)越差，一不小心借助互聯(lián)網(wǎng)的引爆，會(huì )讓這個(gè)企業(yè)成為整個(gè)行業(yè)內人才的“禁地”，當然，因為頻繁的關(guān)鍵人才流失，這個(gè)企業(yè)內部原有的優(yōu)秀關(guān)鍵人才也會(huì )成為各個(gè)企業(yè)、各個(gè)獵頭公司競相挖角的對象。
企業(yè)的關(guān)鍵人才是指關(guān)鍵崗位上的業(yè)績(jì)持續表現優(yōu)秀的人才，這種業(yè)績(jì)持續優(yōu)秀表現是因為人才本身的高潛力因素取得的，而非外部的因素偶然導致。
比如，很多企業(yè)的優(yōu)秀銷(xiāo)售人員雖然都是一線(xiàn)員工,但這個(gè)是很關(guān)鍵的崗位;其中有一年很多銷(xiāo)售人員超額完成銷(xiāo)售目標是因為行業(yè)增速超出事先的預期，或者區域性爆發(fā)偶然因素所導致，第二年這里面有很多銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)表現就很差，只有那些業(yè)績(jì)表現持續優(yōu)秀的人才，才會(huì )是高潛力人才，才是關(guān)鍵人才，提拔他們才是正確的，才能化解彼得法則。
可見(jiàn)，在從外部引進(jìn)關(guān)鍵人才之前，一定要發(fā)現、識別出本組織內部高潛力人才以及他們對應的特征。
比如宜家對高潛力人才的行為首先要求要與宜家文化符合——宜家提倡“一起工作”的能力，如果一個(gè)主管經(jīng)常把員工組織起來(lái)討論，那么這個(gè)能力就很得到很高的評價(jià)。
比如復星要求關(guān)鍵人才必須要有“企業(yè)家精神”，其行為表現為不斷想創(chuàng )新、創(chuàng )造，不斷去學(xué)習，不斷在思考新的商業(yè)模式，而且有這個(gè)精力、能力和想法去實(shí)現。
以前，我們會(huì )用崗位勝任力模型來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題;但互聯(lián)網(wǎng)+,使得商業(yè)世界駛入VUCA 的世界，單純的崗位勝任力模型很難確保人才與組織文化、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品發(fā)展與用戶(hù)需求匹配，相應的，我們開(kāi)始運用高潛力模型來(lái)給那些能持續保持高績(jì)效的人才進(jìn)行畫(huà)像。
優(yōu)勢識用公司在借鑒億康先達國際全球10萬(wàn)個(gè)高管成功聘用案例的高潛力模型后，結合蓋洛普公司的優(yōu)勢識別理論，能將人才的天賦、與過(guò)去的工作經(jīng)歷、以及現在已形成的個(gè)人能力做出準確識別，并幫助組織、人才準確預測其未來(lái)高績(jì)效的可移植性�，F在，我們已經(jīng)掌握國內領(lǐng)先的高管尋訪(fǎng)與潛力評估的流程、方法，工具。并且已經(jīng)在服務(wù)過(guò)的客戶(hù)領(lǐng)域里面獲得非常優(yōu)質(zhì)的好評。
當然，高潛力人才都會(huì )有一些通用的能力標準，這些標準，放在任何一家公司的關(guān)鍵崗位人才選拔上，都是適用的：
■求知欲，即好奇心，保持謙虛、開(kāi)放和持續學(xué)習的態(tài)度。
■洞察力，指分析與判斷能力。
■溝通力，指善于傾聽(tīng)以及豐富的影響能力。
■意志力，指有堅持和嚴于律己的精神。
■高情商：指同理心、和管理他人關(guān)系的能力。
■戰略導向：全流程思維或全生命周期管理的思維。
■績(jì)效導向(致力于提升業(yè)績(jì))。
可見(jiàn)，如果沒(méi)有清晰的高潛力人才畫(huà)像，不能確保外部引進(jìn)的關(guān)鍵人才符合組織內部高潛力人才的特點(diǎn)，那么引進(jìn)就肯定失敗。
其次，要在關(guān)鍵人才引進(jìn)前，一定要做好組織能力發(fā)展的分析、內部關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)、外部關(guān)鍵人才購買(mǎi)的定位。
優(yōu)勢識用公司曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家數百億集團企業(yè)，客戶(hù)是屬于那種相關(guān)多元化做得非常棒的工業(yè)企業(yè)，一年的營(yíng)收將近400億、凈利潤20個(gè)億;每個(gè)產(chǎn)業(yè)布局都很完善、有一定的協(xié)同效益，他想委托我給他招聘戰略投資部的中高級人才，目的也很明顯，做更大產(chǎn)業(yè)范圍內的關(guān)鍵領(lǐng)域的股權投資、并購，以提前布局公司未來(lái)10年、甚至更長(cháng)時(shí)間后的戰略布局。
他們的招聘總監打了了三次電話(huà)給優(yōu)勢識用的合伙人，希望我們能夠派遣資深的行業(yè)顧問(wèn)、項目團隊來(lái)協(xié)助他們進(jìn)行這類(lèi)人才尋訪(fǎng)與潛力評估。
但經(jīng)過(guò)兩次電話(huà)溝通，我們就發(fā)現一個(gè)很明顯的問(wèn)題：目前戰略投資部門(mén)由一個(gè)年資很長(cháng)的投資總監分管，他的能力已經(jīng)不能滿(mǎn)足公司這樣重要的使命、職責，但公司不愿意進(jìn)行任何的職位調整，所以希望外部?jì)?yōu)秀的人選能接受專(zhuān)家的身份進(jìn)入到這個(gè)組織。
這個(gè)是一個(gè)很明顯的、配置前沒(méi)有解決帕金森定律的問(wèn)題。投資總監已經(jīng)知道公司對他的不信任，如果公司讓他選拔人才，他斷然不會(huì )讓這種不信任的局面，變成未來(lái)他被替換的危機。
所以，我們的建議是，在引進(jìn)關(guān)鍵人才前，一定要評估自己的組織能力構建要求、盤(pán)點(diǎn)內部關(guān)鍵人才能力，給出正確的人才定位。您不能指望外部高潛力人的人才會(huì )屈就于一個(gè)不勝任的上司下面。
最后，在引進(jìn)外部關(guān)鍵人才之前，我們需要一點(diǎn)智慧和勇氣來(lái)構建一個(gè)外部高潛力人才融入的保護措施、環(huán)境。
所有外部引進(jìn)的高潛力人才，一定是為了積蓄未來(lái)業(yè)績(jì)持續突破或者驅動(dòng)現有業(yè)務(wù)轉型與調整的重要力量。
但我們也需要清楚的認識到：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是沒(méi)有靈丹妙藥的，是不能走直線(xiàn)的，組織內部的業(yè)績(jì)提升一定會(huì )遵循阻力最小的路徑，它呈曲線(xiàn)、是個(gè)螺旋式上升的過(guò)程。
所以在，關(guān)鍵人才引進(jìn)前，不妨采取一定的保護措施，減少外部人才引進(jìn)后的與既有團隊的摩擦。
在優(yōu)勢識用公司服務(wù)過(guò)一家大型金融集團企業(yè)在這方面做得很好，他所有引進(jìn)的外部核心業(yè)務(wù)高管都放在董事會(huì )辦公室里面，直接向董事長(cháng)匯報;當然，這些人才在引進(jìn)之前是經(jīng)過(guò)嚴格的選拔與評估的，引進(jìn)后也是通過(guò)項目制的方式逐漸熟悉公司業(yè)務(wù)、人事，在此過(guò)程中也慢慢獲得內部管理層的認可，所以他們的關(guān)鍵人才引進(jìn)非常的成功。
相反，那些沒(méi)有政治覺(jué)悟的企業(yè)，往往粗暴地將關(guān)鍵人才至于一個(gè)非常陌生、阻力非常大的職場(chǎng)環(huán)境，這將阻礙高潛力人才的價(jià)值創(chuàng )造。
最近，優(yōu)勢識用接觸到一家的大型多元化集團企業(yè)，他們的董事長(cháng)對各個(gè)業(yè)務(wù)板塊現有的HR團隊能力不滿(mǎn)意，要求總部的人力資源部門(mén)積極為各家下屬產(chǎn)業(yè)單元引進(jìn)優(yōu)秀的HRD。遺憾的事，集團的HRVP只是簡(jiǎn)單的執行，因為下屬業(yè)務(wù)單元與集團的關(guān)系一直是弱管控;但事實(shí)卻是如此，每家下屬子公司現在都用分管人力資源的副總、下面還有工作十幾年的人力資源部長(cháng)，每家子公司都認為自己的人力資源團隊沒(méi)有問(wèn)題，而且還有很多副總、人力資源部長(cháng)都希望能在這個(gè)領(lǐng)域獲得杰出的業(yè)績(jì)表現，大部分人都不歡迎空降一個(gè)對業(yè)務(wù)不熟悉的外部HRD，這讓這家企業(yè)的引進(jìn)的很多HRD人選變成了“高危人群”。
對于，這樣的客戶(hù)，優(yōu)勢識用的建議是請重視、珍惜和保護好那些外部引進(jìn)的人才，并采取實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)，否則不要引進(jìn)。
【創(chuàng )始合伙人招募】
背景：目前我們的團隊已經(jīng)有兩位在C級人選搜尋與潛力評估從業(yè)10年以上的創(chuàng )始合伙人，并且有成功運營(yíng)過(guò)獵頭公司的經(jīng)驗，現在我們邀請更多的有志之士一起打造中國最大的C級人才搜尋與潛力評估的平臺。
事業(yè)使命：確保關(guān)鍵人才高績(jì)效的可移植性與可持續性;
事業(yè)愿景：國內領(lǐng)先的高管搜尋與潛力評估專(zhuān)業(yè)平臺。
利益機制：股權均攤、利潤共享、風(fēng)險共擔。
創(chuàng )始合伙人畫(huà)像：
1、能勝任持續的陌生人才尋訪(fǎng)和初步關(guān)系建立，必須要會(huì )來(lái)事、不怕見(jiàn)陌生人：取悅天賦和搜集天賦比較強的，會(huì )在人才尋訪(fǎng)上樂(lè )此不疲;情商較好，經(jīng)常會(huì )站在對方利益角度來(lái)對話(huà)。
2、有一定的影響他人的策略設計能力：在推進(jìn)人才接觸企業(yè)客戶(hù)有意思的設計一些推動(dòng)環(huán)節，來(lái)順利撮合人才與企業(yè)獵聘職位的接觸。
3、學(xué)習能力要強，好的顧問(wèn)是需要掌握一些業(yè)務(wù)知識，包括客戶(hù)的行業(yè)知識、企業(yè)管理知識、崗位業(yè)務(wù)流程知識、已經(jīng)人才評估的專(zhuān)業(yè)知識與技能。
4、識人能力要求，好的顧問(wèn)要對人比較敏感，擁有個(gè)別天賦，能夠洞察不同個(gè)體言行之間差異。
5、有較強的學(xué)習能力和分析能力，能獨立開(kāi)展行業(yè)研究、企業(yè)業(yè)務(wù)分析、高管職位業(yè)務(wù)流程分析。
6、前期能投入20萬(wàn)的啟動(dòng)資金。