企業(yè)人才培養方法
在公司的發(fā)展過(guò)程中，有很多因素都是它本身所無(wú)法控制的，比如說(shuō)從經(jīng)濟的不穩定狀態(tài)到競爭對手難以預料的行動(dòng)，在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的一個(gè)重要因素---員工的素質(zhì)，尤其是那些身居要職的員工的素質(zhì)嚴加控制。人才是一個(gè)組織最重要的財產(chǎn)，它也是該組織年復一年取得進(jìn)步的重要保證。他們的判斷，經(jīng)驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。
首先，每個(gè)企業(yè)的員工都是在滿(mǎn)足自己的生活的基本要求后才會(huì )去為單位、企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值,使企業(yè)逐漸發(fā)展,而作為企業(yè)領(lǐng)導人首先就應該滿(mǎn)足其員工的基本生活需求。一個(gè)聰明的管理者,應該了解每一位下屬的需要層次,以個(gè)人需求為基礎進(jìn)行激勵,從而達到更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。
其次，從最上層到最低層，都應當各得其所，各盡其才。也就是說(shuō)，管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的才能，并使每個(gè)人的才能全部地朝著(zhù)有利于達到公司的目標的方向發(fā)展。美國通用汽車(chē)公司前副董事長(cháng)詹姆士•牟尼說(shuō)，人員組織管理就是為達到共同目標而設立的一種人類(lèi)聯(lián)合的形式。管理人員的責任是要全力實(shí)現企業(yè)的目標,因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責任。管理組織具有強大的威力能使各個(gè)本來(lái)分散的個(gè)人和具有不同能力、不同個(gè)性的人組織成一個(gè)有共同目標的、相互協(xié)調的整體。這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是一種不論在數量上還是在質(zhì)量上都遠遠超出原有的成員的能力的新的力量。所以，有人說(shuō)，管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何組織都不能靠天才，因為天才人物畢竟是少數。但是，好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個(gè)人發(fā)揮出比他個(gè)人的才能更大得多的能力，也可以使每個(gè)人的弱點(diǎn)減縮到最小程度。所以，管理組織要創(chuàng )造出充分的條件，使每個(gè)人的能力和積極性都最大限度地發(fā)揮出來(lái)。管理組織還要有利于增強和激發(fā)每個(gè)人的才能。每個(gè)組織要把重點(diǎn)放在發(fā)現人才和使用人才上。
第三，組織管理是一種更新的、更強大的能力的創(chuàng )造。要達到這一個(gè)目的，僅僅靠機械性的強制是不行的；必須靠道德的力量，必須強調正直，強調責任感，強調高標準的道德。道德力量不是抽象的、空洞的道德說(shuō)教，而是充分地體現在行動(dòng)之中。就是說(shuō)，這里所強調的是在工作中發(fā)揮出實(shí)際作用的、有利于完成公司目標的道德力量。所以，管理人員之所樹(shù)立的道德標準，必須是人人都可以做到的、看得見(jiàn)的道德規范。
第四，為了充分發(fā)揮管理人員的積極性，必須對管理人員的工作作出合理的、公正的評價(jià)。正確地評價(jià)他們的工作，估計他們的責任心，是對他們進(jìn)行獎懲的基礎，也是提升或調離他們的職務(wù)的依據。任何一個(gè)辦得好的企業(yè)，它的管理人員之所以能盡到管理責任，主要是因為它對管理人員能及時(shí)地和公正地進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)，又有以此評價(jià)為依據，對他們作出恰當的獎勵或懲處。凡是這樣做的公司，它的各級管理人員就能盡到自己的管理責任，他們能保持旺盛的工作熱情，有上進(jìn)心。他們很自然地在工作中展開(kāi)了競賽。久而久之，在該公司中就會(huì )形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統習慣：以上進(jìn)為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統的形成，是企業(yè)的精神財富，是無(wú)價(jià)之寶，是財運享通，年年賺錢(qián)的基礎。
有些素質(zhì)是與生俱來(lái)的，有些是后天培養的，任何人也不是全才，況且即使這些基本素質(zhì)具備了，如何能將他量才使用，安排他在合適的崗位上，最大限度的發(fā)揮、調動(dòng)員工的素質(zhì)和能力就要講求方法了。所以，處理好與員工的關(guān)系，進(jìn)行有效的領(lǐng)導猶為重要。
首先，領(lǐng)導者應當開(kāi)展一種深入實(shí)際的作風(fēng)并于員工建立更為密切的關(guān)系。從而使你對自己的業(yè)務(wù)以及實(shí)際從事的業(yè)務(wù)員工產(chǎn)生更好的直覺(jué)性認識。這種關(guān)系最終會(huì )使人們在執行任務(wù)時(shí)更加有效---因為除了完成任務(wù)外，他們還會(huì )考慮到與你的個(gè)人關(guān)系，這種良好的個(gè)人關(guān)系也能夠培養員工的使命感和忠誠感。無(wú)論是在商業(yè)、政治、軍事、宗教還是任何其他領(lǐng)域，那些偉大的領(lǐng)袖人物總會(huì )謀求與下屬建立這種更個(gè)人化的關(guān)系。
其次，作為一名領(lǐng)導者，你的成長(cháng)過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識和經(jīng)驗，乃至智慧的過(guò)程，所以，領(lǐng)導者工作的一個(gè)重要組成部分就是應當把這些知識和經(jīng)驗傳遞給下屬，并且通過(guò)這種方式不斷提高組織當中個(gè)人和集體的能力，正所謂“授之以魚(yú)，飽其一日，授之以漁，方可飽其終生。”這也是培訓的意義所在，發(fā)號施令者和循循善誘者的區別也就在于此。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是把自己與下屬的每一次會(huì )面看成是一次指導的好機會(huì )，80%的學(xué)習都是在教室之外進(jìn)行的，每一位領(lǐng)導者都需要成為一名教師，教室學(xué)習只能給予他們所需要的工具。
第三、領(lǐng)導者必須具有一定的情感強度，這種情感強度來(lái)自于自我發(fā)現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是能夠很清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢與弱項，并能夠最大限度的幫助他們發(fā)揮自己的長(cháng)處，改正自己的缺點(diǎn)。而且，要做到量才使用，領(lǐng)導者也必須具備一定的情感強度，才能夠對表現不佳者不姑息縱容，才能夠聘請到能為組織帶來(lái)更多新的想法和活力的比自己更為優(yōu)秀的人。通常情況下，一位缺乏情感強度的經(jīng)理很難聘請到這種人才，因為他們不希望有一位更加強干的下屬來(lái)威脅自己的權力。為了保護自己脆弱的權威性，這種經(jīng)理通常會(huì )請一些他自認為會(huì )比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出創(chuàng )新意見(jiàn)、對其形成挑戰的人。但實(shí)際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領(lǐng)導者的前途與整個(gè)組織的命運毀于一旦。
企業(yè)領(lǐng)導者的行為最終將成為整個(gè)組織的行為。領(lǐng)導者一定要對人才的培養有足夠的重視和深入的參與。人才培養正是一家公司生存和發(fā)展的基礎，所以公司應當學(xué)會(huì )為這些人提供適當的機會(huì )，比如說(shuō)讓他們從事不同的工作，從不同的人那學(xué)到經(jīng)驗，并對他們的工作給予坦率的評價(jià)，提供指導、教育、培訓，如果一個(gè)企業(yè)能夠在人才培養上花費與財務(wù)預算、戰略規劃和財務(wù)監督等相同的時(shí)間，它就一定能給公司帶來(lái)可持續的競爭優(yōu)勢。
在公司的發(fā)展過(guò)程中，有很多因素都是它本身所無(wú)法控制的，比如說(shuō)從經(jīng)濟的不穩定狀態(tài)到競爭對手難以預料的行動(dòng)，在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的一個(gè)重要因素---員工的素質(zhì)，尤其是那些身居要職的員工的素質(zhì)嚴加控制。人才是一個(gè)組織最重要的財產(chǎn)，它也是該組織年復一年取得進(jìn)步的重要保證。他們的判斷，經(jīng)驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。
首先，每個(gè)企業(yè)的員工都是在滿(mǎn)足自己的生活的基本要求后才會(huì )去為單位、企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值,使企業(yè)逐漸發(fā)展,而作為企業(yè)領(lǐng)導人首先就應該滿(mǎn)足其員工的基本生活需求。一個(gè)聰明的管理者,應該了解每一位下屬的需要層次,以個(gè)人需求為基礎進(jìn)行激勵,從而達到更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。
其次，從最上層到最低層，都應當各得其所，各盡其才。也就是說(shuō)，管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的才能，并使每個(gè)人的才能全部地朝著(zhù)有利于達到公司的目標的方向發(fā)展。美國通用汽車(chē)公司前副董事長(cháng)詹姆士•牟尼說(shuō)，人員組織管理就是為達到共同目標而設立的一種人類(lèi)聯(lián)合的形式。管理人員的責任是要全力實(shí)現企業(yè)的目標,因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責任。管理組織具有強大的威力能使各個(gè)本來(lái)分散的個(gè)人和具有不同能力、不同個(gè)性的人組織成一個(gè)有共同目標的、相互協(xié)調的整體。這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是一種不論在數量上還是在質(zhì)量上都遠遠超出原有的成員的能力的新的力量。所以，有人說(shuō)，管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何組織都不能靠天才，因為天才人物畢竟是少數。但是，好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個(gè)人發(fā)揮出比他個(gè)人的才能更大得多的能力，也可以使每個(gè)人的弱點(diǎn)減縮到最小程度。所以，管理組織要創(chuàng )造出充分的條件，使每個(gè)人的能力和積極性都最大限度地發(fā)揮出來(lái)。管理組織還要有利于增強和激發(fā)每個(gè)人的才能。每個(gè)組織要把重點(diǎn)放在發(fā)現人才和使用人才上。
第三，組織管理是一種更新的、更強大的能力的創(chuàng )造。要達到這一個(gè)目的，僅僅靠機械性的強制是不行的；必須靠道德的力量，必須強調正直，強調責任感，強調高標準的道德。道德力量不是抽象的、空洞的道德說(shuō)教，而是充分地體現在行動(dòng)之中。就是說(shuō)，這里所強調的是在工作中發(fā)揮出實(shí)際作用的、有利于完成公司目標的道德力量。所以，管理人員之所樹(shù)立的道德標準，必須是人人都可以做到的、看得見(jiàn)的道德規范。
第四，為了充分發(fā)揮管理人員的積極性，必須對管理人員的工作作出合理的、公正的評價(jià)。正確地評價(jià)他們的工作，估計他們的責任心，是對他們進(jìn)行獎懲的基礎，也是提升或調離他們的職務(wù)的依據。任何一個(gè)辦得好的企業(yè)，它的管理人員之所以能盡到管理責任，主要是因為它對管理人員能及時(shí)地和公正地進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)，又有以此評價(jià)為依據，對他們作出恰當的獎勵或懲處。凡是這樣做的公司，它的各級管理人員就能盡到自己的管理責任，他們能保持旺盛的工作熱情，有上進(jìn)心。他們很自然地在工作中展開(kāi)了競賽。久而久之，在該公司中就會(huì )形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統習慣：以上進(jìn)為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統的形成，是企業(yè)的精神財富，是無(wú)價(jià)之寶，是財運享通，年年賺錢(qián)的基礎。
有些素質(zhì)是與生俱來(lái)的，有些是后天培養的，任何人也不是全才，況且即使這些基本素質(zhì)具備了，如何能將他量才使用，安排他在合適的崗位上，最大限度的發(fā)揮、調動(dòng)員工的素質(zhì)和能力就要講求方法了。所以，處理好與員工的關(guān)系，進(jìn)行有效的領(lǐng)導猶為重要。
首先，領(lǐng)導者應當開(kāi)展一種深入實(shí)際的作風(fēng)并于員工建立更為密切的關(guān)系。從而使你對自己的業(yè)務(wù)以及實(shí)際從事的業(yè)務(wù)員工產(chǎn)生更好的直覺(jué)性認識。這種關(guān)系最終會(huì )使人們在執行任務(wù)時(shí)更加有效---因為除了完成任務(wù)外，他們還會(huì )考慮到與你的個(gè)人關(guān)系，這種良好的個(gè)人關(guān)系也能夠培養員工的使命感和忠誠感。無(wú)論是在商業(yè)、政治、軍事、宗教還是任何其他領(lǐng)域，那些偉大的領(lǐng)袖人物總會(huì )謀求與下屬建立這種更個(gè)人化的關(guān)系。
其次，作為一名領(lǐng)導者，你的成長(cháng)過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識和經(jīng)驗，乃至智慧的過(guò)程，所以，領(lǐng)導者工作的一個(gè)重要組成部分就是應當把這些知識和經(jīng)驗傳遞給下屬，并且通過(guò)這種方式不斷提高組織當中個(gè)人和集體的能力，正所謂“授之以魚(yú)，飽其一日，授之以漁，方可飽其終生。”這也是培訓的意義所在，發(fā)號施令者和循循善誘者的區別也就在于此。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是把自己與下屬的每一次會(huì )面看成是一次指導的好機會(huì )，80%的學(xué)習都是在教室之外進(jìn)行的，每一位領(lǐng)導者都需要成為一名教師，教室學(xué)習只能給予他們所需要的工具。
第三、領(lǐng)導者必須具有一定的情感強度，這種情感強度來(lái)自于自我發(fā)現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是能夠很清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢與弱項，并能夠最大限度的幫助他們發(fā)揮自己的長(cháng)處，改正自己的缺點(diǎn)。而且，要做到量才使用，領(lǐng)導者也必須具備一定的情感強度，才能夠對表現不佳者不姑息縱容，才能夠聘請到能為組織帶來(lái)更多新的想法和活力的比自己更為優(yōu)秀的人。通常情況下，一位缺乏情感強度的經(jīng)理很難聘請到這種人才，因為他們不希望有一位更加強干的下屬來(lái)威脅自己的權力。為了保護自己脆弱的權威性，這種經(jīng)理通常會(huì )請一些他自認為會(huì )比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出創(chuàng )新意見(jiàn)、對其形成挑戰的人。但實(shí)際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領(lǐng)導者的前途與整個(gè)組織的命運毀于一旦。
企業(yè)領(lǐng)導者的行為最終將成為整個(gè)組織的行為。領(lǐng)導者一定要對人才的培養有足夠的重視和深入的參與。人才培養正是一家公司生存和發(fā)展的基礎，所以公司應當學(xué)會(huì )為這些人提供適當的機會(huì )，比如說(shuō)讓他們從事不同的工作，從不同的人那學(xué)到經(jīng)驗，并對他們的工作給予坦率的評價(jià)，提供指導、教育、培訓，如果一個(gè)企業(yè)能夠在人才培養上花費與財務(wù)預算、戰略規劃和財務(wù)監督等相同的時(shí)間，它就一定能給公司帶來(lái)可持續的競爭優(yōu)勢。
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