引導語(yǔ)：娃哈哈集團被稱(chēng)作是一個(gè)“家”，那么他們的企業(yè)文化是如何的？我們通過(guò)下文了解相關(guān)的企業(yè)文化資訊。
娃哈哈家文化
娃哈哈一直被稱(chēng)作是一個(gè)“家”，宗慶后是這個(gè)“家”的“大家長(cháng)”，娃哈哈的全體員工都是這個(gè)“家”的孩子。很多人都把這種“家”的比喻等同為娃哈哈是一個(gè)家族式企業(yè)的說(shuō)法，其實(shí)是一個(gè)誤解;娃哈哈之所以能成為一個(gè)“家”，是因為它擁有如家一般的溫暖、和諧，以及共同奮斗振興“大家”的團隊精神。
娃哈哈內部這樣解釋他們的“家文化”：凝聚小家，發(fā)展大家，報效國家。在積累巨大財富的背后，致力于構建一個(gè)和諧社會(huì )的企業(yè)樣本，也是娃哈哈創(chuàng )業(yè)20年來(lái)所追崇的一個(gè)目標。
“企業(yè)唯有處理好與社會(huì )、員工、企業(yè)以及消費者四個(gè)方面的關(guān)系，才能達到內部的和諧，為構建和諧社會(huì )作出應盡的努力。”娃哈哈集團政治部部長(cháng)金順星如是闡述他們的“和諧社會(huì )”理念。
金順星在娃哈哈工作已經(jīng)有10多個(gè)年頭了，其所在的政治部是該集團的特色部門(mén)之一。金順星說(shuō)：“ 我們的主要任務(wù)就是鼓舞士氣，促進(jìn)員工隊伍的統一與和諧，員工思想統一了，工作積極性提高了，集團的力量就上來(lái)了。”
金順星說(shuō)，遵循這個(gè)理念，娃哈哈對職工生活上給予關(guān)心、工作上給予幫助、管理上以人為本，處處體現人性關(guān)懷。
據了解，娃哈哈員工收入比創(chuàng )業(yè)之初漲了100多倍，“所有的員工都有良好的福利待遇，目前娃哈哈分給單位員工的住房就達1000多套，在剛剛建成的浙江海寧基地，還興建了一批專(zhuān)為外來(lái)務(wù)工者提供結婚用房的住宅樓”。
黃渭強是眾多娃哈哈員工中的一員，他們一家三口現在住在杭州萬(wàn)家花園的一套152平米的房子里，這是娃哈哈給分配給他的房子，而在十幾年前，對于一個(gè)“外地人”，房子和戶(hù)口曾是他心里難比登天的夢(mèng)。
1992年，作為畢業(yè)于浙江美院(現在的中國美院)的國畫(huà)高才生，黃渭強來(lái)到了娃哈哈應聘。正在忙碌的宗慶后放下手頭的工作，問(wèn)眼前的這位知識分子為什么要選擇娃哈哈。黃渭強很實(shí)在地回答，娃哈哈名氣大，而且他也想在杭州這樣的大城市發(fā)展。宗慶后問(wèn)他有什么要求，他說(shuō)了兩點(diǎn)：解決一家三口的杭州戶(hù)口;解決住房問(wèn)題。“沒(méi)想到老板說(shuō)這不是問(wèn)題，當下就答應了。”黃渭強有點(diǎn)激動(dòng)地說(shuō)，1992年杭州戶(hù)口非常難進(jìn)，不敢想對自己而言比登天還難的兩件大事就這樣解決了。第一個(gè)家64平米，兩室一廳，這完全超出了黃渭強的想象，因為按照他當時(shí)的要求，只要是個(gè)套間就滿(mǎn)足了。
“三塊大石頭落了地，我把老板當成恩人來(lái)看待。”黃渭強說(shuō)，事情辦成之后，他為了表心意給宗慶后送了點(diǎn)吃的小禮品，結果第二天宗慶后以雙倍價(jià)值的禮品送還了回來(lái)。“那天回家后我對老婆說(shuō)，我遇到了個(gè)好老板。”
兩年之后，黃渭強家附近因為工地施工，生活用水成了問(wèn)題，他再次給宗慶后打了報告，沒(méi)想到宗慶后又給他分了房。第二個(gè)家70多平方米，還是新房。
去年7月份，黃渭強退休了。就在退休之前，單位在萬(wàn)家花園爭取到了一批房源。黃渭強覺(jué)得，新房子應該分給年輕人，留住新的人才。事實(shí)證明，這一次又出乎了他的意料。而且，單位還補助給他一大筆購房款。
娃哈哈集團一位從事政工工作的員工表示，除了對社會(huì )責任的履行之外，娃哈哈集團內部員工的精神生活也很富足，在處理內部員工關(guān)系上也獨具人情味，這使得集團上下始終擰成一股繩，目光緊盯著(zhù)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
該員工透露，娃哈哈員工的待遇也許不是最好的，但員工流失率卻是相當低的，“我們有任何建議和問(wèn)題，都可以通過(guò)暢通的渠道直接傳達到管理層。”
為大家，個(gè)個(gè)都是拼命三郎
娃哈哈是一個(gè)以永遠發(fā)展為導向的企業(yè)，從貸款14萬(wàn)起家靠三輪車(chē)跑市場(chǎng)的企業(yè)發(fā)展到全國飲料業(yè)的龍頭，娃哈哈發(fā)展的步伐從來(lái)就沒(méi)有停下。20年來(lái)，娃哈哈的平均增長(cháng)速度在70%以上。
這種近乎奇跡的發(fā)展速度，是依靠娃哈哈全體員工心往一處想、勁往一處使才創(chuàng )造出來(lái)的。
宗慶后本人就是娃哈哈頭號“拼命三郎”，他的性格是什么事情不做好就不會(huì )停下來(lái)，一年365天沒(méi)有休息日。
2002年的大年三十，現任娃哈哈工會(huì )主席的丁培玲當時(shí)還是銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理，那天晚上12點(diǎn)，她突然接到宗慶后的電話(huà)，說(shuō)要財務(wù)人員馬上找一個(gè)數據。丁培玲當時(shí)很驚訝，畢竟是大年三十啊，怎么老總還在崗位上。宗慶后說(shuō)，今天需要這個(gè)東西他才能做整體的計劃，等都做完了再回家。丁培玲開(kāi)玩笑地說(shuō)，娃哈哈的員工要是在其他企業(yè)，肯定個(gè)個(gè)都是勞模。
“我們是個(gè)有個(gè)性的企業(yè)，員工處于亢奮狀態(tài)，有創(chuàng )業(yè)的激情。”金順星說(shuō)。
在娃哈哈的發(fā)展史上，1991年兼并罐頭廠(chǎng)是“小魚(yú)吃大魚(yú)”的經(jīng)典案例，現任娃哈哈集團食品公司三車(chē)間副主任的陳剛強有幸經(jīng)歷了當時(shí)的全過(guò)程。
當時(shí)的娃哈哈還叫“娃哈哈營(yíng)養食品廠(chǎng)”，只有100多名員工，員工數量是原罐頭廠(chǎng)的十分之一。而罐頭廠(chǎng)曾經(jīng)效益很好，是杭州市創(chuàng )外匯的前三名，生產(chǎn)的“梅林罐頭”全國有名。面對要被兼并的狀況，罐頭廠(chǎng)的許多員工們思想上通不過(guò)，不愿意被一個(gè)比自己小得多的廠(chǎng)兼并。在兼并之前，罐頭廠(chǎng)召開(kāi)了一次職工代表大會(huì )，討論同不同意被兼并。陳剛強當時(shí)是罐頭廠(chǎng)工會(huì )的支部委員，據他當時(shí)了解到的情況，會(huì )議極有可能通不過(guò)兼并方案。
就在開(kāi)會(huì )之前，宗慶后要求列席會(huì )議并發(fā)言。下面罐頭廠(chǎng)的許多員工都商量好了，要把宗慶后從會(huì )場(chǎng)“哄出去”。而宗慶后在當時(shí)杭州市一名領(lǐng)導的陪同下進(jìn)入會(huì )場(chǎng)后，卻以一番話(huà)將局面完全扭轉。宗慶后談到了許多很實(shí)在的問(wèn)題，比如兼并之后的前景會(huì )怎么樣，工人會(huì )得到什么實(shí)際的利益。
出乎在場(chǎng)所有人的想象，員工們被宗慶后“反客為主”的發(fā)言感動(dòng)了，會(huì )場(chǎng)上響起熱烈的掌聲。陳剛強說(shuō)，從那一天開(kāi)始，他就對這個(gè)新老板特別佩服。掌聲意味著(zhù)兼并事項的順利通過(guò)，“小魚(yú)吃大魚(yú)”實(shí)現了，杭州娃哈哈集團公司正式成立。
新公司面臨的最緊要的事就是迅速進(jìn)入生產(chǎn)。陳剛強還準確地記得第一條生產(chǎn)線(xiàn)拉起的時(shí)間——28天半，就是在原罐頭廠(chǎng)車(chē)間的二樓。這是一個(gè)“奇跡”，因為如果按照正常的工作效率，這件事需要3個(gè)月。陳剛強說(shuō)，在那28天半的日子里，他幾乎是睡在生產(chǎn)線(xiàn)上，累了就鋪張報紙休息一會(huì )。
第一條生產(chǎn)線(xiàn)是營(yíng)養液，當時(shí)只有13臺機器，陳剛強有幸成為第一批營(yíng)養液下線(xiàn)時(shí)的二車(chē)間主任。第二個(gè)月陳剛強當月拿了370元的獎金，下面工人的獎金也都在300元左右，給全廠(chǎng)樹(shù)立了榜樣。這下子，所有員工心里的疙瘩徹底解開(kāi)了，因為宗慶后當時(shí)的承諾兌現了，員工們得到了實(shí)實(shí)在在的好處，和老板的感情自然聯(lián)系在了一起。3個(gè)月之后，原本虧損4000萬(wàn)元的罐頭廠(chǎng)取得了贏(yíng)利，這就是著(zhù)名的“百日扭虧”事件。
在兼并罐頭廠(chǎng)1年后，單位造的第一批房子開(kāi)始分給員工，陳剛強分到了一套60平方米的房子，而之前，他的家只有17平方米，連廁所都沒(méi)有。而現在，他已經(jīng)住上了140平方米的大房子了。
履行社會(huì )責任
娃哈哈集團的不少員工至今還記得這樣一個(gè)溫馨的場(chǎng)面：2003年11月19日，“娃哈哈”號愛(ài)心航班從杭州蕭山國際機場(chǎng)起飛，5名先天性心臟病患兒搭乘那趟班機，前往韓國開(kāi)始了他們的“生命之旅”，宗慶后則親自到機場(chǎng)為他們送行。
娃哈哈集團一位熟知內情的人員透露，娃哈哈集團與韓國非營(yíng)利性?xún)和＠M織“韓國兒童保護財團協(xié)會(huì )”簽署協(xié)議，共同資助杭州先天性心臟病患兒赴韓免費治療。第一批赴韓的5名患兒是由杭州慈善總會(huì )在各兒童福利院挑選出來(lái)的孤兒以及貧困家庭的患兒。另?yè)私�，當時(shí)治療每名患兒的平均治療費用為5萬(wàn)美元。
熱衷于慈善事業(yè)是娃哈哈一貫的作風(fēng)。2003年“非典”期間，娃哈哈曾一次性捐贈了市值900萬(wàn)元人民幣的商品;2005年1月份，娃哈哈集團向印度洋海嘯災區捐贈近千萬(wàn)元的純凈水和童裝。
一切盡如娃哈哈集團董事長(cháng)宗慶后一貫推崇的——“做善事是企業(yè)應盡的責任，因為企業(yè)生存于社會(huì )，就應當回報社會(huì )”。
早在1994年，娃哈哈就悄然起程，成為浙江省率先進(jìn)入西部、支持三峽工程的大型企業(yè)。金順星說(shuō)，娃哈哈在支援中西部地區開(kāi)發(fā)，實(shí)現“銷(xiāo)地產(chǎn)”方面很好地兼顧了“三家哲學(xué)”中的 “三家”互惠互利的理念。娃哈哈以成熟的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)，輔以雄厚的資金和固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司產(chǎn)值利稅快速增長(cháng)。1997年下半年開(kāi)始，娃哈哈繼續以“涪陵模式”在三峽庫區、革命老區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等浙江以外的25個(gè)省份建立了70余家子公司。這些公司發(fā)展勢頭良好，既扶持了革命老區、貧困地區的經(jīng)濟發(fā)展，又推動(dòng)了娃哈哈的高速發(fā)展，并以較高的工資水平解決了就業(yè)問(wèn)題，達到了互惠互利的目的。
回想當初這一決策，宗慶后認為這是一種雙贏(yíng)的舉措，不僅沒(méi)有賠本，還賺回了不少利潤和經(jīng)驗。娃哈哈也因此名聲在外，不少貧困區和革命老區要求與娃哈哈合作。“這對浙江企業(yè)參與西部大開(kāi)發(fā)具有借鑒意義。”宗慶后說(shuō)。
宗慶后表示，進(jìn)軍內地包括一些欠發(fā)達地區不是企業(yè)的負擔，而是一種機遇。關(guān)鍵是開(kāi)發(fā)適應這些區域發(fā)展的產(chǎn)品，而不是只拿大城市的標準去看待。
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