中外企業(yè)文化交融的關(guān)鍵是實(shí)行本土化。零缺陷管理是發(fā)達國家質(zhì)量管理的至高境界，在我們這樣的發(fā)展中國家真能落實(shí)嗎?人們在贊賞“好箭!好箭!”的同時(shí)，許多人不知朝哪個(gè)方向去射!而在清溢精密光電(深圳)有限公司企業(yè)文化創(chuàng )建中零缺陷的管理得到了充分落實(shí)。
清溢公司是把零缺陷管理當作文化而不是管理工具引入的。實(shí)現高質(zhì)量，從“心”做起，創(chuàng )建相應的企業(yè)文化支撐，否則就成了好看不好用的擺設。清溢公司把文化管理看成是心靈管理，開(kāi)創(chuàng )了“心智文化”。
——心智文化的哲學(xué)基礎是精神變物質(zhì)，物質(zhì)變精神
人是決定一切的因素，一個(gè)人的物質(zhì)能量是有限的，如果用力方向錯誤或發(fā)揮不充分就更有問(wèn)題，人力資源的調節器在心靈之中。所以，清溢公司把清溢文化的宗旨放在啟動(dòng)人的思想上。陳揚菊認為，精神力量源自于社會(huì )及企業(yè)文化，員工心智的改變是企業(yè)文化建設的核心。質(zhì)量之功在質(zhì)量之外，人的責任心和能力是做出高品質(zhì)的關(guān)鍵，而責任心和能力發(fā)揮的主導因素是人的價(jià)值取向。因此心智文化的功能是調整心向，提升心力。
陳揚菊通過(guò)分析借鑒日本企業(yè)的“和魂洋才”，韓國的“東道西器”的成功之道，認識到引入國外先進(jìn)的東西一定要同本國本企業(yè)實(shí)際相結合的道理。中國企業(yè)是從農業(yè)經(jīng)濟為主導的胚胎中出來(lái)的，這種特殊的國情決定了其各方面的差異。要把這種洋理論在清溢公司扎根，陳總首先從克勞士比的理論中歸納了部分急需先學(xué)的36條基本觀(guān)點(diǎn)，讓員工好學(xué)易記。員工們通過(guò)學(xué)習找出觀(guān)念上和工作上的差距。清溢公司認為，這種洋理論并非空中樓閣，在清溢推行是有基礎的，清溢所生產(chǎn)的高科技產(chǎn)品，急需相應的先進(jìn)管理理念，我們不能腳進(jìn)了知識經(jīng)濟而腦袋還在農業(yè)經(jīng)濟里，而零缺陷恰恰符合這一要求。同時(shí)，克勞士比的管理哲學(xué)許多地方與中國的古代和現代哲學(xué)理論相一致，零缺陷管理是現代企業(yè)管理的一種全新理念，它是哲學(xué)思想在現代質(zhì)量管理的體現，主旨是要求將工作重點(diǎn)放在預防缺陷發(fā)生上，而不只是在缺陷發(fā)生之后忙于應付解決。中國人把“防患于未然”，“凡事預則立”等哲學(xué)思想運用到政治和軍事斗爭中，產(chǎn)生了千古流傳的“政要”和“兵法”，人類(lèi)優(yōu)秀思想在哲學(xué)上的統一讓清溢人感到引入零缺陷的管理，無(wú)論從現實(shí)需求和哲學(xué)根據上都有扎根的土壤。
——調整價(jià)值觀(guān)、改變思維方式和不良習慣
改變員工的思想是很艱難的。清溢公司把激烈的國際市場(chǎng)競爭態(tài)勢轉化成改變員工思想的拉力，在此基礎上，進(jìn)行哲學(xué)訓練，把員工發(fā)展調正到與公司發(fā)展同向，建立客戶(hù)、員工、股東、供方四位一體的價(jià)值體系;采用“和而不同、異而不亂”的方針消除價(jià)值取向上的矛盾。讓員工尤其是工程師和主管以上的人員掌握一些基本哲學(xué)觀(guān)點(diǎn)，學(xué)會(huì )一些觀(guān)察和分析問(wèn)題的方法，引導大家從現象中看本質(zhì)，從聯(lián)系中分因果，從特性中找規律，從一般中找重點(diǎn)……總結出四對比，五w分析等成方法，從中學(xué)會(huì )觀(guān)察分析事物的本領(lǐng)并不斷地養成良好的工作習慣。他們工作的落腳點(diǎn)始終放在調整員工心智上，注重員工的精神再造。運用企業(yè)文化解決了工作“為誰(shuí)做”，“為什么要做”和“怎樣做”的問(wèn)題，從根本上樹(shù)立起長(cháng)期穩定發(fā)展所需的責任心和主動(dòng)精神。在創(chuàng )建心智文化中，陳揚菊還帶領(lǐng)清溢人建立了一套科學(xué)完善的文化體系。清溢公司的心智文化經(jīng)過(guò)了4年時(shí)間的努力探索，在確立信念，養成習慣，形成模式上狠下功夫。從2000年5月起，經(jīng)過(guò)準備(學(xué)習克勞士比理論，扣除思想障礙，形成工作思路，編寫(xiě)工作流程，建立相應組織)，試運行(員工心理適應，檢驗可行性)，正式運行(全面落實(shí)，初見(jiàn)成效)，調整完善(總結經(jīng)驗教訓，修正工作大綱和實(shí)施細則)，系統銜接(完善大小系統及接口)，深化提高(持續改善，形成主動(dòng)發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題機制)。推行6個(gè)轉變(心智，機制，組織，標準，重心，行為)實(shí)現了產(chǎn)品與服務(wù)零缺陷的階段性成果。從2002年5月起，又引入全國質(zhì)量管理獎，將零缺陷的靈魂貫穿到高層領(lǐng)導作用，戰略決策及運營(yíng)模式，市場(chǎng)管理，信息及知識管理，人力資源管理，過(guò)程管理，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與結果等各方面，形成了有清溢特色的16個(gè)運行模式，24個(gè)工作法則，36個(gè)操作法，正在實(shí)現由質(zhì)量管理向管理質(zhì)量的提升。
——以人為本重視精神塑造
清溢公司在創(chuàng )建“心智文化”中，重視精神塑造。從老總到全體員工，都把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念與員工的根本利益聯(lián)系在一起。在清溢企業(yè)文化中，首先是建立信念，讓員工的人生追求上升到正確的人生觀(guān)，實(shí)現由小氣(為個(gè)人)、中氣(為團隊)到大氣(為民族)的轉變。面對一些只為賺錢(qián)的員工，陳揚菊經(jīng)常聯(lián)系實(shí)際對他們進(jìn)行人生意義的教育，幫助他們樹(shù)立遠大目標，把打工的思想變成干事業(yè)的思想，把物質(zhì)利益的追求與精神升華結合起來(lái)。他的理念是“集眾愿為大公”，把員工發(fā)展的欲望轉化成推動(dòng)公司發(fā)展的動(dòng)力，通過(guò)滿(mǎn)足市場(chǎng)的外需推動(dòng)滿(mǎn)足員工內需的實(shí)現，再用滿(mǎn)意的員工去贏(yíng)得更多滿(mǎn)意的客戶(hù)。
二是重視對人才的培養。清溢公司建立了一套完整的個(gè)性化的培訓方案，成立了清溢培訓中心，每個(gè)員工的培訓計劃一目了然地掛在墻上，員工把這里稱(chēng)為“黃埔軍校”。陳總認為這是培養“人才的搖籃”。國際一些知名公司每年培訓只有40小時(shí)，但清溢人年均都超過(guò)90小時(shí)。在培訓中讓員工們學(xué)習技術(shù)，學(xué)習理論，心態(tài)和能力都得到提升。此外，每年公司都外派十幾名員工到國外學(xué)習。員工們都看到，清溢公司是在為年輕人創(chuàng )造著(zhù)明天，為他們的未來(lái)創(chuàng )造著(zhù)條件。人才的成長(cháng)迅速改變了國內無(wú)處培訓，國外拒絕培訓的困境，清溢人迅速搶占了海外大量的市場(chǎng)份額，超過(guò)了美國具有30年經(jīng)驗的同類(lèi)企業(yè)。
三是營(yíng)造人才成長(cháng)的環(huán)境。在清溢，心智文化無(wú)所不在，事事處處滲透，通過(guò)清溢通道上“零缺陷漫畫(huà)選登”到“八大員工操作法”，從辦公室里“員工語(yǔ)錄”到走廊里張貼的“工作法則”，讓員工感受著(zhù)心智文化的氛圍，形成一種強大的文化場(chǎng)和向心力。通過(guò)各種交流研討會(huì )、競賽、培訓、互動(dòng)等形式，形成一種全員參與學(xué)習，參與管理的制度。員工六大權利，在“三公”(公開(kāi)、公正、公平)機制下得到落實(shí)。清溢管理層對員工從思想上、生活上細致入微的關(guān)懷，猶如春風(fēng)化雨，滋潤到員工心田，催化員工信仰形成，陶冶出企業(yè)的集體性格。公司對后進(jìn)的員工不是排斥，而是給予鼓勵關(guān)懷，一名被辭退的青年員工，在社會(huì )上闖蕩后又要求回來(lái)，陳總并沒(méi)有拒絕他，而是熱心地給他幫助，這名員工奪得零缺陷金牌，通過(guò)競選，還被提升為助理工程師。春節時(shí)，陳總帶領(lǐng)家人與員工一起吃年飯，公司給每個(gè)員工家里寄上員工優(yōu)秀表現單、公司慰問(wèn)信和一件禮品，定期寄出清溢報。那些遠在外地農村的清溢員工的家人收到公司寄來(lái)的絲棉被，在全村人贊嘆和羨慕中，讀著(zhù)賀年信，都為自己的親人能在這樣的公司工作和進(jìn)步感到自豪，更加激發(fā)了員工的積極性。