你會(huì )盡量回避沖突嗎?如果你會(huì )這樣做，那么你并不孤單�；乇軟_突是企業(yè)文化最普遍的特征之一。與此同時(shí)，它也是在無(wú)意中導致組織生活復雜化的最有害、最危險的罪魁之一。

　　回避沖突的傾向(盡管會(huì )造成不便)非常符合人類(lèi)的天性。

　　大多數人都希望自己能有個(gè)好人緣，因此他們在下意識中很害怕?tīng)幷�、分歧或負面信息，認為這會(huì )造成他們與日常打交道的人之間關(guān)系緊張。再加上尊重權威的環(huán)境壓力、團隊協(xié)作的組織壓力，人們就更擔心會(huì )惹麻煩了。

　　在這些心理和文化力量的作用下，難怪那么多的管理者(從CEO到值班主任)都會(huì )避免沖突。不幸的是，這種回避的態(tài)度會(huì )造成各業(yè)務(wù)單元之間脫節，對項目計劃進(jìn)行不必要的修訂，并降低績(jì)效標準——所有這一切都使組織生活復雜化。

　　不久前，我與一家知名公司合作，當時(shí)該公司正努力在一個(gè)困難重重的市場(chǎng)上實(shí)現增長(cháng)。與高管團隊交談之后，我發(fā)現每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)都為自己的增長(cháng)計劃付出了大量的時(shí)間——但他們幾乎沒(méi)花多少時(shí)間對彼此的計劃進(jìn)行協(xié)調。結果，研發(fā)部門(mén)對如何確定項目的優(yōu)先順序沒(méi)有把握，集中的營(yíng)銷(xiāo)資金像抹花生醬一樣被四處分散。IT項目的數量也過(guò)多，其中大多數資源不足，而且銷(xiāo)售隊伍缺乏重點(diǎn)。當我問(wèn)到公司為何沒(méi)有進(jìn)一步整合這些項目時(shí)，他們給出的借口是，各個(gè)職能部門(mén)之間理應自己解決這個(gè)問(wèn)題。但在這種“友善”的文化氛圍內，人們從來(lái)不會(huì )定期提出棘手的問(wèn)題，因而問(wèn)題也就永遠無(wú)法得到解決。

　　這種回避沖突的現象不僅常見(jiàn)于大規模戰略討論中，而且在日常辦公互動(dòng)中也普遍存在。我們都有過(guò)這樣的經(jīng)歷：在會(huì )議上制定的決策最終卻因為發(fā)現有人默默反對而被撤銷(xiāo)。有多少次我們聽(tīng)說(shuō)某位員工因績(jì)效評估結果欠佳而深受打擊，而原因僅僅是此前他的上司從未給過(guò)他真實(shí)的反饋?有一家公司為了回避沖突，甚至讓項目團隊在整個(gè)項目過(guò)程中進(jìn)行利益相關(guān)人“接受度分析”，希望最終每個(gè)人都能順利融入項目，這樣高管層就不必直接告訴大家要協(xié)調合作。

　　學(xué)習如何更有效地管理建設性沖突并沒(méi)有簡(jiǎn)單的公式。但是，以下三條建議也許能幫助你在這方面取得進(jìn)步：

　　1、反思

　　照照鏡子，誠實(shí)地評估一下自己，看看你是否準備好提出質(zhì)疑、發(fā)布壞消息或制造一定程度的沖突。你能否想起這樣的情景：你在本應該大膽直言時(shí)卻選擇了沉默，或在講話(huà)時(shí)過(guò)于字斟句酌?對于某些類(lèi)型的沖突，例如回絕權威人士，你是不是會(huì )格外回避?

　　2、獲取反饋

　　與朋友、家人或同事談一談。他們對你管理沖突的意愿以及建設性解決沖突的能力有何看法?問(wèn)一問(wèn)有哪些具體的情景或模式是他們可能會(huì )想到，但你并沒(méi)有發(fā)現的。

　　3、糾正問(wèn)題要循序漸進(jìn)

　　可以做一些嘗試，尤其是在那些總是令你頭痛的領(lǐng)域。如果你的上司提出不合理要求，試著(zhù)回絕他;在項目會(huì )議上坦率直言，大膽表達你的異議;把你一直保留的反饋意見(jiàn)說(shuō)給別人聽(tīng)。無(wú)論你做什么，在開(kāi)始談話(huà)時(shí)，首先要聲明你是在設法更好地解決沖突，并希望取得建設性的效果。這樣，你給自己的定位就是講實(shí)話(huà)、重學(xué)習——而不是要挑起事端。這很可能會(huì )減輕你(以及聽(tīng)你說(shuō)話(huà)的人)的焦慮感，并能讓雙方的沖突更富有建設性。