中西方管理理論以及文化都是一個(gè)融合的過(guò)程，不同的實(shí)踐方法都會(huì )受到理念、文化和傳統價(jià)值觀(guān)的影響，因此當面對不同時(shí)，應該學(xué)會(huì )包容。以下是小編為大家推薦的中國企業(yè)如何打破文化壁壘相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　過(guò)去兩年間，中國在意大利投資較大的項目有30多個(gè)，投資者中有中化集團、上海電氣等。2015年的交易額更是達到1400億歐元。相對而言，2013年意大利在華投資只有兩個(gè)。2015年，意大利在華收購的主要是一些汽車(chē)零部件企業(yè)和零售企業(yè)，往往采用少數股權認購的方式，降低總體風(fēng)險，更多的意大利企業(yè)將資金投向了德國和美國。

　　隨著(zhù)中國企業(yè)全球化進(jìn)程的加快，中國企業(yè)的投資態(tài)度從審慎轉向激進(jìn)，購買(mǎi)速度加快，甚至有的企業(yè)希望25天就完成并購。

　　中信證券歐洲、中東和非洲發(fā)展主管、企業(yè)金融執行主席Federico Bazzoni參與過(guò)許多中國企業(yè)到意大利投資的項目。他發(fā)現過(guò)去幾年間，中國公司在并購方面的準備越來(lái)越充分，放眼全球市場(chǎng)，而且有投資重點(diǎn)。自2008年金融危機后，意大利在中國的投資整體有所下降，但意大利市場(chǎng)對于中國投資者的價(jià)值不斷顯現，投資不斷上升。

　　總體而言，如今中國投資者的特點(diǎn)是，不僅僅關(guān)注奢侈品牌，還希望在意大利構建強有力的平臺，吸收更前沿的科技，投資領(lǐng)域從時(shí)尚業(yè)轉向資本密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，比如能源、工業(yè)零部件、醫療保健、生物醫藥產(chǎn)業(yè)。

　　在參與這些交易的咨詢(xún)公司和投行人士看來(lái)，在高速投資的背后，這些出�；蛘邷蕚涑龊５钠髽I(yè)尚面臨眾多問(wèn)題。

　　針對并購中出現的問(wèn)題，在意大利博科尼大學(xué)的論壇中，博科尼大學(xué)國際事務(wù)教務(wù)長(cháng)Stefano Caselli教授、來(lái)自意大利企業(yè)的高管以及復旦大學(xué)管理學(xué)院院長(cháng)陸雄文教授就并購中文化的重要性給學(xué)生們上了一課。

　　問(wèn)題一：要學(xué)會(huì )借助專(zhuān)業(yè)機構的知識

　　整個(gè)跨境并購流程復雜，歐洲有很多快要破產(chǎn)或者找不到融資的企業(yè)才想到找中國買(mǎi)家，曾經(jīng)有賣(mài)家在并購中途突然破產(chǎn)，導致并購夭折。同樣的問(wèn)題也出現在中國投資者的身上。不少中國買(mǎi)家到歐洲后看到收購對象卻又不知道接下來(lái)如何做。買(mǎi)家為了省錢(qián)不找熟悉當地情況的中介機構和咨詢(xún)機構，通常會(huì )遇到很大的問(wèn)題，導致在談判過(guò)程中雙方?jīng)]有辦法形成契合點(diǎn)。

　　另一個(gè)需要解決的問(wèn)題是保證雙方按時(shí)支付。一場(chǎng)順利的交易與雙方借助的專(zhuān)業(yè)法律團隊和投行團隊是分不開(kāi)的。如果一方帶來(lái)的是專(zhuān)業(yè)人員，另一方是非專(zhuān)業(yè)人員，交易可能不太會(huì )順暢。此外，要達成按時(shí)支付，雙方還要相互了解，知道所有制結構，最高管理者是誰(shuí)，與銀行的關(guān)系怎樣等各種細節。

　　問(wèn)題二：要重視文化對并購的影響

　　意大利企業(yè)在中國收購公司時(shí)，會(huì )遇到語(yǔ)言障礙及對業(yè)務(wù)模式的理解問(wèn)題，同樣中國企業(yè)到意大利收購，也會(huì )希望用中國方式來(lái)解決問(wèn)題。這導致中國企業(yè)在做盡職調查時(shí)只做與中國企業(yè)相關(guān)的問(wèn)題而忽視歐洲企業(yè)的問(wèn)題。

　　曾經(jīng)有家上海國企到意大利并購，在簽字階段意方由于是家族企業(yè)，無(wú)法決斷由誰(shuí)來(lái)代表家族簽字，不得不為此延后一日簽約，中方頗感無(wú)奈，對一件件小事認知的背后其實(shí)都是由文化差異所導致的。

　　總體而言，東方或西方管理實(shí)踐的差異并不是那么大，復旦大學(xué)管理學(xué)院院長(cháng)陸雄文教授認為，問(wèn)題在于要理清哪些是受文化或理念影響，因為不同國家有不同的文化和價(jià)值觀(guān)。

　　中國員工在管理中表現出來(lái)的文化是不太愿意直接進(jìn)行溝通，但是尊重老板。外企更多地強調統一的理論與實(shí)踐方法�？傮w而言，中外企業(yè)在文化上主要有三種差異。

　　差異一：對“關(guān)系”的認識

　　首先中國人非常在意“關(guān)系”，特別是在做生意時(shí)，需要先了解對方，確保能夠成為朋友。當與一些新供應商建立聯(lián)系時(shí)，中國人通常通過(guò)吃飯喝酒的方式來(lái)試探對方是不是值得信任，尤其酒桌上的朋友才能建立起業(yè)務(wù)關(guān)系。而西方人通常是基于現有的交易情況，先完成第一筆才會(huì )做進(jìn)一步地商談。

　　差異二：激勵機制

　　中國的價(jià)值觀(guān)是集體主義而不是個(gè)人主義。中國人其實(shí)也在學(xué)習如何能夠真正地實(shí)現團隊精神。但是說(shuō)到集體主義，中國人認同的是對團隊的奉獻，忽視個(gè)人的貢獻，因此如何激勵個(gè)人是個(gè)問(wèn)題。

　　過(guò)去，中國企業(yè)沒(méi)有很好的方法來(lái)衡量如何能夠把收入或者獎金在一個(gè)團隊中進(jìn)行公平地分配。當看到其他人收入高于自己，就要給一個(gè)很好的理由，否則會(huì )遇到很大的挑戰，如此一來(lái)，給管理層制定激勵機制就會(huì )有問(wèn)題。所以傳統上，一些國企和民營(yíng)企業(yè)的個(gè)人收入差異不是那么大。最近政府關(guān)于工資的新政，即國有企業(yè)高管的工資不能超出平均工資的3倍，這也受中國傳統的影響。而在美國，高管和普通員工之間的收入差異可以有100倍。

　　中國的民營(yíng)企業(yè)也是有特色的例子。作為上市公司，他們采用的是西方的管理方式，一些CEO、董事長(cháng)、獨立董事可能有1000萬(wàn)元的年收入，幾乎是平均工資的100倍。如果是家族企業(yè)，CEO不會(huì )有很多的現金收入，一年可能就只有10萬(wàn)元，他們不想讓別人感到妒忌，也不希望其他同事感到不舒服。所以這些家族企業(yè)的高管盡管執掌公司，工資不高，但是會(huì )通過(guò)其他的途徑，比如說(shuō)一些個(gè)人的消費轉嫁到公司的消費中獲得自己的收入。這種想法和思路以及對于業(yè)務(wù)上的激勵機制也影響到了中國的管理方式。

　　差異三：灰色地帶

　　中國盡管建立起了良好的法律體系，但總能看到一些灰色區域。不是非常正確也不是非常錯誤。中國企業(yè)在這些灰色區域自己來(lái)詮釋法條，并不合法也不完全非法。這種情況下如果與供應商、客戶(hù)發(fā)生爭端就會(huì )產(chǎn)生非常大的成本。但是如果灰色區域能夠獲利，很多人就希望能夠利用這樣的灰色區域。

　　根據傳統，中國企業(yè)一般不太會(huì )建立一個(gè)清晰的架構，或者不能非常明確整個(gè)公司的規章制度，因而行事時(shí)有很大的靈活性，在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)尺度也可以很大。當然靈活性其實(shí)有兩方面，一方面意味著(zhù)對市場(chǎng)的反應靈活，有市場(chǎng)需求可以盡快反應，過(guò)去30年中國企業(yè)的快速發(fā)展也正是因為這樣的靈活性，但是另一方面，如果太靈活，可能會(huì )破壞公司明確的規定。