博內特認為，公司正在多樣性培訓上浪費金錢(qián)，多數項目根本沒(méi)有成效。她說(shuō)，與其開(kāi)展更多研討會(huì )或試圖消除導致歧視的偏見(jiàn)，公司還不如重新設計流程，從一開(kāi)始就杜絕帶有偏見(jiàn)的選項。
在接受《哈佛商業(yè)評論》英文版高級編輯加德納·莫爾斯(Gardiner Morse)采訪(fǎng)時(shí)，博內特講述了如何利用行為設計消除偏見(jiàn)并激發(fā)潛在才能。
HBR：組織在促進(jìn)平等和多樣性方面下了很大功夫，但仍然不見(jiàn)成效。是它們采取的方法不對，還是不夠努力，抑或兩種原因都有?
博內特：以上兩種情況都在一定程度上存在。坦白講，我現在最關(guān)注的是想要采取正確方法，但又不知道怎么做的公司，以及那些花大價(jià)錢(qián)解決問(wèn)題，卻未取得多少成效的企業(yè)。比如很多公司開(kāi)展多樣性培訓，卻不評估這些項目的成效。哈佛大學(xué)的弗蘭克·多賓(Frank Dobbin)及其他諸多研究者調查了公司多樣性培訓項目取得的成果，發(fā)現這些項目基本上都沒(méi)有改變參與者的態(tài)度，更不用說(shuō)行為了。
我鼓勵所有認為自己項目有效的人，實(shí)際評估并記錄下項目成效。這將是一項極其重要的工作。我正在試圖說(shuō)服公司、NGO和政府機構以處理財務(wù)決策和市場(chǎng)戰略的嚴謹態(tài)度來(lái)對待人事管理。市場(chǎng)人員長(cháng)期以來(lái)都使用A/B測試評估項目是否有成效。HR部門(mén)也應這樣做。
HBR：什么算是多樣性評估?
博內特：一個(gè)比較好的例子是約翰·多維迪奧(John Dovidio)所做的班級實(shí)驗。他和耶魯同事針對61個(gè)班的一二年級學(xué)生進(jìn)行反偏見(jiàn)培訓，并評估培訓成效。大概30個(gè)班的學(xué)生隨機接受4周反性別、種族和體型偏見(jiàn)的培訓，目的是讓這些學(xué)生更包容與自己不同的人。另外一半學(xué)生沒(méi)有接受培訓。該項目對孩子們與他人分享和玩耍的意愿基本上沒(méi)有任何影響。這不代表你不必教孩子學(xué)會(huì )包容，只能說(shuō)明增強人們的包容意識非常困難。我們須不斷收集數據，從而得知最有成效的培訓方法。
所以，公司可以從上述實(shí)驗中學(xué)到的一點(diǎn)是，對所有試行項目都采用相同的評估方法：隨機抽選一組員工，為他們提供培訓，隨后將其表現與控制組作比較。你要提前定義什么是成效。如果組織不希望培訓項目只是按既定流程辦事，就必須認真考慮自己想要改變什么，以及準備如何評估改進(jìn)項目是否取得成效。
HBR：除評估成效外，行為科學(xué)還告訴我們做什么嗎?
博內特：首先要承認，我們都固守自己的想法。消除偏見(jiàn)很難，但我們可以改進(jìn)組織，幫助自己保持公平公正�！豆鹕虡I(yè)評論》讀者可能知道管弦樂(lè )隊自20世紀70年代開(kāi)始使用盲選方法的故事。這個(gè)例子很好地詮釋了行為設計對公平的促進(jìn)作用。當時(shí)的問(wèn)題是美國大型管弦樂(lè )隊中女性演奏者只占不到10%。原因不在于女性的演奏水平不如男性，而是面試官抱有偏見(jiàn)。所以管弦樂(lè )隊開(kāi)始讓音樂(lè )家在窗簾后試奏，于是面試官無(wú)法得知對方性別。哈佛大學(xué)的克勞迪婭·戈爾丁(Claudia Goldin)和普林斯頓大學(xué)的塞西莉亞·勞斯(Cecilia Rouse)指出，這一簡(jiǎn)單的改變對推動(dòng)管弦樂(lè )隊中女性比例升至現在的將近40%，起到重要作用。該成果并不源于思維模式的改變。實(shí)際上，當時(shí)一些最負盛名的管弦樂(lè )隊指揮深信自己不需要窗簾，因為他們必定比任何人都更關(guān)注音樂(lè )的品質(zhì)，而非對方看上去是否合乎規范。但現實(shí)情況則與其想法大相徑庭。
HBR：所以這是個(gè)好消息。行為設計是有效的。
博內特：是的，的確如此。窗簾排除演奏者的外貌因素，樂(lè )隊指揮得以更輕松地發(fā)掘人才。一方面，我如釋重負地得知每個(gè)人都會(huì )受偏見(jiàn)影響，不管他們是否意識到偏見(jiàn)的存在，或動(dòng)機是不是好的。另一方面，我也感到很沮喪，因為即使是我們中那些致力于推進(jìn)平等和多樣性的人也受偏見(jiàn)所累。
我就是其中之一。幾年前，我第一次帶兒子去哈佛幼兒園時(shí)，迎面走過(guò)來(lái)的老師中有一個(gè)人是男性。我想轉過(guò)頭就走。這個(gè)男人不符合我對幼兒園老師外貌的期望。當然，后來(lái)我發(fā)現他是一位細心體貼的老師，再后來(lái)他還成為我們家可靠的保姆——但我不能控制自己最初的直覺(jué)反應。我只在初見(jiàn)面那幾秒鐘內抱有性別偏見(jiàn)，但這件事直到現在還困擾著(zhù)我。
眼前所見(jiàn)即腦中所想。也就是說(shuō)，如果我們要改變自己的思維，就必須看到有悖于刻板印象的實(shí)例。而在看到更多男性幼兒園老師或女性工程師之前，我們需要用行為設計幫助抱有偏見(jiàn)的自己恢復公平公正，同時(shí)打破直覺(jué)反應與實(shí)際行為之間的關(guān)系。
HBR：有什么比較好的組織行為設計案例嗎?
博內特：我們可以談?wù)劥嬖趪乐仄?jiàn)問(wèn)題的招聘和人才管理。你不太可能讓?xiě)刚咦诖昂熀�，但可以利用軟件取得同樣的效果。我特別喜歡能讓雇主忽略應聘者個(gè)人背景的Applied、GapJumpers和Unitive等工具。這些軟件能幫助人事部經(jīng)理排除簡(jiǎn)歷中有關(guān)年齡、性別、教育和社會(huì )經(jīng)濟背景等方面的信息，讓他們專(zhuān)注于人才本身。
另有大量文章介紹消除面試流程中偏見(jiàn)的方法，基本可歸納為：別用直覺(jué)作判斷。那些由面試官憑借自己感覺(jué)判斷應聘者是否適合應聘職位或有無(wú)潛力的隨意面試，基本上就是在浪費時(shí)間。你要系統性地安排面試：讓每個(gè)應聘者都按同樣的次序回答同樣的問(wèn)題，并按次序實(shí)時(shí)給他們的回答評分。
HBR：完成招聘后又該怎么辦?之后怎么針對管理者的偏見(jiàn)作行為設計?
博內特：采取同樣的原則：盡最大努力不用直覺(jué)思考并依賴(lài)可靠數據。比如員工升職應基于客觀(guān)評估得出的績(jì)效，而非老板對他們的感覺(jué)。這聽(tīng)上去并不出奇，卻很少被實(shí)踐。
但你要謹慎使用數據。使用錯的數據和不用數據同樣糟糕。舉例來(lái)說(shuō)，很多管理者將下級的自我評估作為績(jì)效評估的一部分。但如果員工自信程度(或者說(shuō)樂(lè )于自吹自擂的程度)不同的話(huà)，管理者對他們的評估就會(huì )出現偏差。樂(lè )于自我宣傳的人給自己的評分更高。大量針對錨定效應(anchoring effect)的研究表明，不管是談判還是績(jì)效評估，我們都會(huì )受對方給出的數據影響。所以管理者看到員工自我評估中虛高的分數后，會(huì )不自覺(jué)地給他們更高一些的評價(jià)。同樣，如果員工自我評估分數較低，即使分數不準確，管理者也會(huì )給他們偏低的評分。
這是個(gè)嚴重的問(wèn)題，因為兩性和不同文化之間都存在自信方面的明顯差異。坦白講，男性比女性更容易高看自己，也就更有可能自吹自擂。一項涵蓋將近100份獨立樣本的研究發(fā)現，男性會(huì )認為自己是比女性更有效率的領(lǐng)導，而實(shí)際上他們的效率遠不及女性。另一方面，女性更有可能低估自己的能力。比如多個(gè)研究顯示，女性會(huì )低估自己的數學(xué)能力，并認為自身水平再提高一些才能攻讀更難的數學(xué)課程。此外，女生比男生更有可能放棄成績(jì)沒(méi)達到自己期望的課程。所以在管理者做出決定前，別和他們分享自我評估。他們的判斷很可能不是公正的，而且我還沒(méi)看到過(guò)任何證據能證明，分享自我評估有益于員工或組織。
HBR：但取消所有存在偏見(jiàn)的管理活動(dòng)也許是不可能的吧?
博內特：對的。但你可以改變管理流程。這里要指出的一點(diǎn)是，管理者應查看自己采取的“性別中立”措施是否實(shí)際造成了不公正的后果。以SAT考試為例，考生成績(jì)本不應受性別因素影響，但結果正相反。在以往的考試中，考生會(huì )因多選題選錯答案而被扣分。因此靠猜想答題會(huì )有風(fēng)險，而這對考生，尤其是女生的影響很大，俄亥俄州立大學(xué)的凱蒂·保迪佳·考夫曼(Katie Baldiga Coffman)所作研究提供了佐證。在能力相同的考生中，男生靠猜想答題的可能性更大，女生則更可能因為害怕扣分而選擇跳過(guò)問(wèn)題，最終得到偏低的分數。凱蒂的研究表明，考生在猜答案方面表現出的性別差距在很大程度由男女在承擔風(fēng)險方面的差異導致。新SAT考試并不側重改變學(xué)生對風(fēng)險的態(tài)度，而是為不同風(fēng)險容忍度作出調整。畢竟，SAT評估的是才能，而非對風(fēng)險的接受程度。
組織應借鑒SAT改進(jìn)流程的方式：調查并確定既有流程是否偏好某一性別，使某些人沒(méi)法盡全力工作。比如開(kāi)會(huì )時(shí)，最樂(lè )意侃侃而談的人有優(yōu)勢嗎?如果是，你有沒(méi)有利用一些會(huì )議模版讓所有人都處于平等的地位?
HBR：公司如何著(zhù)手改變?
博內特：從收集數據開(kāi)始。我任哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院院長(cháng)時(shí)，有一天上班發(fā)現一群學(xué)生在我的辦公室門(mén)前等候我。他們對本學(xué)院中女性過(guò)少表示擔憂(yōu)�；蛘呶耶敃r(shí)是這樣以為的。但出乎意料的是，他們告訴我給他們最大困擾的不是本學(xué)院教師中女性人數過(guò)少，而是女生缺少學(xué)習的榜樣。他們希望在教室中、座談會(huì )上和講臺后看到更多女性領(lǐng)導者教課、做研究和咨詢(xún)。實(shí)際上，我們從來(lái)沒(méi)有關(guān)注或評估過(guò)肯尼迪學(xué)院中授課者的性別比例。
于是我們著(zhù)手調查，而結果和多數第一次收集類(lèi)似數據的組織一樣：數據顯示情況并不樂(lè )觀(guān)。
但好消息是，你在收集并研究數據后就可以做出調整并評估進(jìn)度了。MIT于1999年承認曾在無(wú)意中歧視女教師。研究人員通過(guò)查看數據發(fā)現，兩性在薪酬、空間、資源、獎項和處理校外工作機會(huì )方面都存在差異。這些數據帶來(lái)了實(shí)際改變。2011年發(fā)表的后續調查表明，理工科女教師增長(cháng)一倍，還有幾位女性進(jìn)入高級領(lǐng)導層。
改變人們的觀(guān)念，首先要改變他們的人生經(jīng)歷。如果你身邊都是一些外貌與你相似的榜樣人物，你就能想到像你這樣的人可能有什么成就。比如華盛頓大學(xué)的沙普納·切理恩(Sapna Cheryan)就證明，計算機科學(xué)系教室的裝飾能影響成績(jì)。將主要描繪男性的《星球大戰》和《星際迷航》圖片換成不涉及性別的藝術(shù)和自然圖片，讓女生更容易聯(lián)想到女性也可以在計算機方面有一番事業(yè)。另一研究顯示，客觀(guān)來(lái)看，相比在公眾演講前看到比爾·克林頓(Bill Clinton)照片或什么都沒(méi)有看到的女性而言，看到希拉里·克林頓(Hillary Clinton)或安格拉·默克爾(Angela Merkel)照片的女性表現得更為出色。