身在職場(chǎng)，你一定經(jīng)歷過(guò)無(wú)數次大大小小的會(huì )議。如果有過(guò)換工作的經(jīng)歷，你一定能察覺(jué)到不同公司的會(huì )議風(fēng)格的差異。比較之后，你還能發(fā)現：開(kāi)會(huì )畫(huà)風(fēng)怎樣，跟企業(yè)文化有關(guān)系。
八年前的一個(gè)故事
手機鈴聲響起，坐滿(mǎn)二十多人的會(huì )議室頓時(shí)一片寂靜，于是第二陣鈴聲顯得格外響亮。大家心里知道，這是董事長(cháng)的手機，因為所有人的手機都早已關(guān)機或靜音，只有董事長(cháng)的除外。陳董從容地接起電話(huà)，洪亮的聲音響徹會(huì )議室。十分鐘后，陳董通話(huà)完畢，會(huì )議繼續進(jìn)行，仿佛什么都沒(méi)有發(fā)生。
這是我作為顧問(wèn)，八年前列席一家公司的會(huì )議所看到的場(chǎng)面。
一個(gè)會(huì )議，可以看出一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導風(fēng)格以及一個(gè)組織的文化。例如，民主風(fēng)格的領(lǐng)導者喜歡利用開(kāi)會(huì )討論事情，專(zhuān)斷風(fēng)格的領(lǐng)導者更傾向于利用開(kāi)會(huì )公布決定。我們即使進(jìn)入一個(gè)空的會(huì )議室，也可以從陳列品和環(huán)境布置，看到組織文化的蛛絲馬跡。
會(huì )議的時(shí)間長(cháng)短、會(huì )議的結構(問(wèn)題解決和決策)、內容(議題涉及的關(guān)鍵事件)、以及會(huì )議行為規范(例如是否守時(shí)，衣著(zhù)風(fēng)格等)都顯露組織文化。
組織文化相當于企業(yè)的人格(personality)。人格是一個(gè)人對環(huán)境的感知和對環(huán)境變化的反應模式。組織文化就是一個(gè)組織對環(huán)境的感知和對環(huán)境變化的反應模式。企業(yè)文化的差異體現在企業(yè)領(lǐng)袖和員工對環(huán)境的不同知覺(jué)和對環(huán)境變化的不同反應速度上。
會(huì )議的形式和內容都能反映這種敏感度。領(lǐng)導在場(chǎng)，下屬七嘴八舌暢所欲言的會(huì )議，說(shuō)明上行溝通順暢，是組織對環(huán)境變化敏感的體現。對環(huán)境變化敏感的組織，會(huì )議的語(yǔ)言經(jīng)常出現最新的PEST(政治經(jīng)濟科學(xué)技術(shù))方面的流行詞匯。
四種文化下的會(huì )議眾生相
學(xué)者Cameron和Freeman用企業(yè)是否兩個(gè)維度劃分出四類(lèi)組織文化：
部落(clan)，強調靈活，關(guān)注內部;
機動(dòng)(adhocracy)，強調靈活，關(guān)注外部;
市場(chǎng)(market)，強調控制，關(guān)注外部;
等級(hierarchy)，強調控制，關(guān)注內部。
部落文化的會(huì )議特征
領(lǐng)導極具影響力，講話(huà)內容以企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值和戰略為主，講述方式極富感染力，往往采用講故事的方式，以情動(dòng)人。由于發(fā)言者即興內容較多，因而較少使用視聽(tīng)輔助設備。
喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果電腦公司是典型的部落文化，盡管它具有機動(dòng)部隊的特征。喬布斯開(kāi)會(huì )遲到，要大家等待他的到來(lái)。喬布斯常以破口大罵的方式開(kāi)始會(huì )議，面對這位邪教教主一般的老大，與會(huì )者只有膜拜的份兒。
機動(dòng)文化的會(huì )議特征
與會(huì )者衣著(zhù)隨便，不拘禮儀，發(fā)言不按尊卑次序，“沒(méi)大沒(méi)小”，發(fā)散思維，頭腦風(fēng)暴。視聽(tīng)輔助工具多用白板。管理學(xué)大師明茨伯格(Henry Mintzberg)推崇adhocracy(靈活組織機構)這個(gè)詞所代表的管理理念。他認為機動(dòng)靈活型企業(yè)代表未來(lái)管理的趨勢，這類(lèi)企業(yè)善于解決問(wèn)題，善于創(chuàng )新，更容易在多變的環(huán)境中生存。
現實(shí)中的“靈活型企業(yè)”，以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和管理咨詢(xún)公司為代表，這些企業(yè)，采用基于項目的組織模式。一些巨型的制造企業(yè)也推行項目小組，目的是保持活力。
IBM曾經(jīng)一度官僚主義病入膏肓，在衣著(zhù)上也是極其正式，郭士納當初為了改變IBM的官僚文化，倡導商務(wù)休閑的穿衣風(fēng)格。
市場(chǎng)文化的會(huì )議特征
有時(shí)在會(huì )上喊口號，或立軍令狀，時(shí)常用PPT的圖表標明目標完成情況、市場(chǎng)份額，競爭分析等內容。會(huì )議時(shí)間控制精準。偏離目標的話(huà)題不被鼓勵，人們在會(huì )上經(jīng)常問(wèn)，這個(gè)問(wèn)題是否可操作。
在這種文化里，只有可能解決的問(wèn)題才是問(wèn)題。行動(dòng)方案的制定是這類(lèi)組織開(kāi)會(huì )的重要內容，往往任務(wù)落實(shí)到人頭，任務(wù)的完成有明確的期限。
等級制文化的會(huì )議特征
例行會(huì )議特別多，開(kāi)會(huì )人數多，開(kāi)會(huì )時(shí)間長(cháng)，開(kāi)會(huì )的內容在重復，開(kāi)會(huì )定的計劃沒(méi)有執行，沒(méi)有執行也沒(méi)有人追究，每次會(huì )議之前有詳細的議程。與會(huì )者的著(zhù)裝正式，往往會(huì )有專(zhuān)人記錄，會(huì )議備忘錄有編號，往往印成紙質(zhì)文件歸檔保存。
為什么等級制文化會(huì )議多?因為人浮于事，人比事多，事很快就可以做完，但是管理者不愿很快做完，因為如果沒(méi)事可做，崗位就成為多余。所以每個(gè)星期開(kāi)多少會(huì )，就成了一個(gè)崗位有多忙的標志，一個(gè)崗位有多忙，就有多重要。
等級制文化有一種典型的會(huì )議——跨部門(mén)會(huì )議。由于本位主義嚴重，部門(mén)間扯皮現象突出。由于很多制度由特定部門(mén)掌握，又由于很多流程是跨越不同部門(mén)的，所以，一個(gè)部門(mén)往往成為另一個(gè)部門(mén)做事的“絆腳石”。這種“絆腳石”有時(shí)必要，有時(shí)則有害。
等級制文化制度嚴明，流程漫長(cháng)。制度流程的初衷是避免主觀(guān)因素的干擾，提升質(zhì)量和效率。其核心是impersonal，即客觀(guān)化。但事與愿違，由于制度、流程過(guò)多，整個(gè)企業(yè)對環(huán)境變化的知覺(jué)和反應速度遲緩。等級制文化的規章制度和流程經(jīng)常多到用腦子記不住，
所以，必須形成文件。由于文件特別多，即使長(cháng)期從事一個(gè)崗位的工作，也記不住。所以，每次辦事需要查閱。我們會(huì )發(fā)現，等級制文化的會(huì )議上，經(jīng)常有大把時(shí)間花在解釋制度流程上。
回到八年前的那個(gè)會(huì )議室
陳董并沒(méi)有要求下屬在開(kāi)會(huì )的時(shí)候關(guān)閉手機或調整手機為靜音，但下屬自發(fā)地這么做了。陳董無(wú)視在座二十多人的時(shí)間，旁若無(wú)人地接一個(gè)并非重要的電話(huà)，在座的所有人都覺(jué)得這很自然。
我進(jìn)而推斷，陳董在公司具有至高無(wú)上的權力，他的領(lǐng)導風(fēng)格以獨斷專(zhuān)行為特征，授權對他來(lái)說(shuō)是件難事兒。因為他自信果敢的個(gè)性以及卓越的才干，加上創(chuàng )始人的身份，很可能在企業(yè)內部是一個(gè)宗教領(lǐng)袖般的人物。他的領(lǐng)導風(fēng)格可能還帶有隨意性的特征：隨時(shí)制定規則，隨時(shí)改變規則。
這些推論，都在后來(lái)得到了印證。
組織文化的多樣性，絕非任何幾個(gè)維度和類(lèi)型所能涵蓋。每一個(gè)組織的文化都是獨特的，但無(wú)論如何獨特，都可以從會(huì )議室中看出端倪。
下一個(gè)會(huì )，你會(huì )怎樣開(kāi)?