人們的價(jià)值觀(guān)、行為選擇以及價(jià)值判斷都存在于企業(yè)的每一個(gè)決策中，而企業(yè)真正有意義的競爭優(yōu)勢是員工的生產(chǎn)效率，而這取決于員工的行為模式，企業(yè)文化日益成為決定組織成功的因素。隨著(zhù)技術(shù)的深入發(fā)展，知識員工的不斷涌現，企業(yè)會(huì )遇到一些全新的要求，如何解決企業(yè)管理中遇到的企業(yè)文化問(wèn)題?已成為擺在老板面前首要解決的重大問(wèn)題。
企業(yè)文化建設無(wú)法一蹴而就，其實(shí)并不神秘，就是通過(guò)帶有信息指令的復制因子的搜集、整理、選擇、加工，強化其復制能力，使之方便于復制和傳播，也讓人樂(lè )于接受。這首先是提升對于企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)念、共同思維方式和共同行事習慣要求表達的藝術(shù)性。
大家都知道，有凝聚力的企業(yè)文化好(一般人說(shuō)企業(yè)文化時(shí)指的就是有凝聚力的企業(yè)文化)，難的是如何建立這種企業(yè)文化。中國企業(yè)做企業(yè)文化的還是比較少。稍微有點(diǎn)凝聚力的企業(yè)文化有些是“洗腦”的結果�，F在，雖然熱衷于洗腦的企業(yè)還很多，洗腦一時(shí)也頗有成效——但我要提醒他們的是，千萬(wàn)不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個(gè)世界級的企業(yè)來(lái)。
21世紀以來(lái)，企業(yè)文化這個(gè)主題已經(jīng)從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱(chēng)為企業(yè)管理的“文化學(xué)派”。企業(yè)文化被當做“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個(gè)精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來(lái)好的收益，比如方太集團提出“產(chǎn)品、廠(chǎng)品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內部樹(shù)立了很好的情感形象。但是，企業(yè)文化不是點(diǎn)金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體(名稱(chēng)、商標、產(chǎn)品)”企業(yè)文化理論來(lái)說(shuō)，它曾是20世紀80年代后期中國企業(yè)文化建設的典范，但由于過(guò)度注重外部框架，忽視了企業(yè)內部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來(lái)多少實(shí)際的好處。
然而，企業(yè)文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式，不淪落成“曇花一現”的流行術(shù)語(yǔ)，還需要我們做很多深入細致的科學(xué)研究。國內很多公司對企業(yè)文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。企業(yè)因為成功而產(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。彭杰老師總結企業(yè)文化建設的兩把利劍!
一、人性化管理
二、加強企業(yè)戰略
但無(wú)論是如何成功的，企業(yè)都會(huì )面臨一個(gè)無(wú)法擺脫的問(wèn)題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續的生命?這個(gè)核心問(wèn)題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個(gè)角度來(lái)幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。
如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時(shí)間最長(cháng)，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺(jué)到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，企業(yè)就實(shí)現不了第一，企業(yè)就進(jìn)不了中國百強;保安想要是我不把門(mén)守好，企業(yè)就實(shí)現不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺(jué)到，我董事長(cháng)坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺(jué)形成，那么你企業(yè)的價(jià)值觀(guān)形成了，這不容易。
但實(shí)際這也不難，只是大家沒(méi)有去細想。假如我家有5個(gè)兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會(huì )到處跟同學(xué)講，我老大是坐奔馳的，我會(huì )有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會(huì )沒(méi)有自豪感呢?他們應該會(huì )有的!其實(shí)大家都是可以做到的。我講的兩個(gè)例子，守門(mén)的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實(shí)際上大家認真想想就是這個(gè)道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶(hù)的時(shí)候，客戶(hù)會(huì )認為企業(yè)的管理不好，管理不好，你企業(yè)的品牌肯定也不好，他就不愿意買(mǎi)你的產(chǎn)品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業(yè)也實(shí)現不了100億。實(shí)際清潔工、保安和企業(yè)就是這個(gè)關(guān)系。
在企業(yè)，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書(shū)記的工資都是一樣的，現在廣東發(fā)得高一點(diǎn)，中央很生氣，西部怎么辦?現在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000.國有企業(yè)也是一樣，也有這個(gè)問(wèn)題，按級別排，董事長(cháng)最高，黨委書(shū)記和董事長(cháng)一樣，副總們一樣。但是現在企業(yè)解決了這個(gè)問(wèn)題，同樣是老總，有年薪300萬(wàn)、400萬(wàn)，也有幾十萬(wàn)的;同樣是部長(cháng)，有幾十萬(wàn)，也有幾萬(wàn)的。但是大家都能夠接受，因為只有拉開(kāi)分配差距才能把企業(yè)做好。日前，我得到一個(gè)數據，調查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢(qián)”的部門(mén)，有26人年薪超過(guò)卡梅倫。英國商務(wù)、創(chuàng )新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內閣辦公室年薪超過(guò)卡梅倫的職員也是22人。
我在很多企業(yè)家那里都得到一個(gè)這樣的反饋和問(wèn)題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時(shí)發(fā)”。雖然你的工資低一點(diǎn)，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒(méi)了;如果提高了，你就可以每月、每年按時(shí)發(fā)，而且還會(huì )隨社會(huì )平均工資顯著(zhù)增長(cháng)。形成這個(gè)觀(guān)點(diǎn)很難。要經(jīng)常講。
可見(jiàn)，企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng )造力、凝聚力和執行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進(jìn)而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動(dòng)力，促動(dòng)企業(yè)健康、持續發(fā)展。杰克?韋爾奇有過(guò)論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰無(wú)不勝的動(dòng)力之源!可以說(shuō)，美國人花了一個(gè)多世紀才認識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫(xiě)企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國內企業(yè)的企業(yè)文化的建設和管理應該是一個(gè)耐心和持久的工作。