引導語(yǔ)：企業(yè)文化的坦誠與信任該如何打造？企業(yè)的老板們是否知道？我們通過(guò)下文來(lái)借鑒學(xué)習。
美國通用電氣集團前首席執政官杰克·韋爾奇在總結其數十年管理從業(yè)經(jīng)驗的專(zhuān)著(zhù)《贏(yíng)》中，有大量關(guān)于企業(yè)文化和人力資源諸如戰略人力資源、人力資源規劃、招聘與選拔、培訓與開(kāi)發(fā)、分層次績(jì)效評估等泛及各個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)典論述。然而，縱而觀(guān)之，在這紛繁復雜的有關(guān)企業(yè)文化與人力資源的論述中，韋爾奇尤注重Credit(坦誠)開(kāi)放型(Open)企業(yè)文化的建設。
杰克·韋爾奇說(shuō)，他們花費了大約十年的時(shí)間，來(lái)建立坦誠與信任(Credit)的企業(yè)文化，這為實(shí)施分層次區別考評及順利實(shí)施六西格瑪奠定了堅實(shí)的基礎。并且，GE的企業(yè)文化(CorporateCulture)，向來(lái)注重團隊建設與協(xié)作共進(jìn)。韋爾奇還特別強調，在談到贏(yíng)，可推展為建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，人是決定一切的因素。
韋爾奇認為，招聘到好的員工是件困難的事情，招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難。要讓企業(yè)能“贏(yíng)”，沒(méi)有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進(jìn)的技術(shù)都將毫無(wú)用處，除非你有優(yōu)秀的人來(lái)實(shí)踐它。因為，找到正確的員工是非常重要的事情，同時(shí)也是非常具有挑戰性的，所以，他還認為，在考慮應聘對象符不符合條件之前，需要進(jìn)行三項嚴格的考驗。
第一項考驗是正直，這與GE建立CreditOpen(坦誠、開(kāi)放)的企業(yè)文化相匹配，無(wú)可厚非。韋爾奇說(shuō)，具備正直品行的人要說(shuō)真話(huà)、守信，他們要對所做過(guò)的事情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業(yè)的規范以及公司的制度--既包括書(shū)面的規定，也包括法規的精神，此外，還要自覺(jué)遵守，并用光明正大的手段來(lái)競爭到勝利。
關(guān)于考驗一個(gè)人是否正直，如果應試者來(lái)自公司內部，那就相當容易�？梢詮墓ぷ髦锌吹狡鋵�(shí)際表現，或者知道該找什么人去了解。但如果是從公司以外來(lái)的，那就需要參考相關(guān)資料及別人的推薦�？赡切┎牧嫌纸^不是萬(wàn)能的，還要依賴(lài)自己的直覺(jué)去判斷。因為，我們中的許多人已經(jīng)在社會(huì )生活與工作實(shí)踐中，逐漸培養出對正直的本能反應。
第二種考驗是智慧，但這絕不等同于文憑的認證。沒(méi)有必要去苛求應聘者須讀過(guò)莎士比亞作品，也沒(méi)有必要責令他們能夠解答出復雜的化學(xué)方程式及高深的物理學(xué)問(wèn)題。智慧指的要有一種強烈的求知渴望，要有寬廣博大的知識面，能夠在今天這個(gè)紛繁復雜的世界，與其他同樣優(yōu)秀的人一起工作、團隊協(xié)進(jìn)，甚至于領(lǐng)導他們。假如，有人借此要把智慧與學(xué)歷完全等同起來(lái)，那就混淆于視聽(tīng)了。當然，不可否認，應聘者的教育程度，在某種程度上體現了智慧方面的因素。
第三種考驗是成熟，因為成熟的人知道尊重別人的感受，他們充滿(mǎn)自信但并不傲慢無(wú)禮。有必要提出的是，任何年齡的人都有可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無(wú)論怎么說(shuō)，成熟似乎可以界定為能夠控制怒火、承受壓力與挫折，或者是在自己功成名就時(shí)，懂得如何去分享喜悅但卻又不失謙遜。
韋爾奇認為，與正直的品行一樣，并沒(méi)有檢驗出成熟的量化指標。因此，在實(shí)踐中，需要參考推薦材料、聲名記載，更主要的還需要依靠直覺(jué)。在這里，需要重申的是，韋爾奇要強調的直覺(jué)，其實(shí)就是從業(yè)人員多年工作經(jīng)驗的沉淀。也就是說(shuō)，這些俯首皆拾的拿來(lái)直覺(jué)，究其根源，便是從無(wú)數次理性探索與錯誤失敗中提取的真理性認識。
以前，在通用電氣HR(人力資源)管理實(shí)踐中，經(jīng)常使用的3E法則，與上述三種考驗密切配合。第一“E”Energy(朝氣蓬勃)，也就是有所作為、渴望行動(dòng)、喜歡變革，這是符合開(kāi)放型企業(yè)文化建設內在要求的。以該E重新去詮釋第一種考驗正直，即可以準確外延出韋爾奇在行文中還沒(méi)有明朗化的思路，那就是正直的首要意義應該是高度責任心。敢于承擔由于管理行為與相關(guān)決策帶來(lái)的后果，是正直第一要義。
要知道，由邀功怠責之徒完全竊取高層管理職位的組織和企業(yè)，永遠也無(wú)法建立起真正優(yōu)秀的企業(yè)文化。
朝氣蓬勃、有活力的人，他們不抱怨工作的辛苦，熱愛(ài)工作，善于與人交流、溝通。他們總是
滿(mǎn)懷熱情開(kāi)始一天的工作，充滿(mǎn)熱情地結束一天的辛勞，很少會(huì )在中途顯出疲憊。同時(shí)，他們也熱愛(ài)生活，具有激勵別人的能力(Energize)。
這第二個(gè)“E”(Energize)，即懂得如何去激勵別人行動(dòng)起來(lái)。當然，只有這樣的人，才能鼓舞自己的團隊前進(jìn)，承擔起看似不能完成的任務(wù)。實(shí)際上，人們會(huì )因為有機會(huì )與他們共事，而感到萬(wàn)分榮幸。但是，激勵別人并不是只會(huì )做慷慨激昂的演講，而是需要有高度的智慧，對業(yè)務(wù)尤其要有精深的了解，并且還要掌握出色的說(shuō)服技巧，創(chuàng )造能夠喚醒他人一道前進(jìn)的氛圍。
對于同一件事情，任何人根據自己看問(wèn)題的角度不同，都會(huì )有不同的看法�？墒�，精明的人能夠從各個(gè)角度來(lái)分析問(wèn)題，并且懂得應該在何種時(shí)機下，停止那些無(wú)謂的不必要爭論。(決斷力)是即使沒(méi)有得到完全充分的信息，就需要做出堅決的選擇時(shí)，應該要痛下決心。
第三個(gè)“E”(Edge)，是對麻煩的是非問(wèn)題，做出決定的勇氣。在任何層次的經(jīng)理人中間，最糟糕的那種類(lèi)型就是遲疑不決的人，他們總是說(shuō)： “把事情推遲一個(gè)月，我們再好好地、認真地考慮一下。”還有另外一類(lèi)人，他們明明同意決定，但是聽(tīng)到他人的意見(jiàn)后，又變更了自己的想法�？梢园堰@些缺乏主見(jiàn)的人，叫做“風(fēng)吹兩邊倒的墻頭草”。哪怕是聘請最精明的人，仍有大部分在做決斷時(shí)遇到較大的困難。
然而，在多年的管理實(shí)踐中，韋爾奇和他的高層同仁們發(fā)現，不僅是通用電氣具有很好秉賦的人，即使吸納很多來(lái)自咨詢(xún)業(yè)的精英人士，可是他們在工作中的業(yè)績(jì)非常不理想。于是，經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的檢討，關(guān)于第四“E”的提法，被吸納進(jìn)了GE集團優(yōu)秀企業(yè)文化與人力資源管理的實(shí)踐。
第四個(gè)Execute(執行力)，落實(shí)工作任務(wù)的能力，似乎是理所當然的事情。因為，作為業(yè)界的領(lǐng)先者，杰克·韋爾奇的GE也只關(guān)系到前三個(gè) “E”的建設。他們認為，具備前三個(gè)“E”的人已經(jīng)很不錯了。在GE人力資源管理的績(jì)效評議會(huì )上，高
層管理者們會(huì )查閱一張單頁(yè)資料，那上面有每一位經(jīng)理人照片、上司做的業(yè)績(jì)堅定與代表上面所述“E”三個(gè)圓圈。這些圓圈會(huì )被涂上一定面積的顏色，以代表該經(jīng)理人在相應的指標上的得分。
可是，即使有三個(gè)被涂滿(mǎn)圓圈的經(jīng)理人，他們的業(yè)績(jì)卻很不好。接下來(lái)，富有喜劇效果的場(chǎng)面是通用電氣首席人力資源總監告訴韋爾奇，GE業(yè)績(jì)考評指標遺漏了重要的一項指標，那就是后來(lái)風(fēng)靡中國大江南北的“執行力”(Execute)。
換而言之，擁有蓬勃進(jìn)取、積極向上的活力，懂得自我激勵并渲染、帶動(dòng)身邊的每一個(gè)團隊成員，能夠做出堅定的抉擇，但并不等于就擁有了果敢的執行力。所以，執行力意味著(zhù)一定要知道怎樣把抉擇付諸于行動(dòng)與實(shí)施，是一門(mén)獨特的專(zhuān)門(mén)技能。它不但要求人們需要在作出抉擇時(shí)果敢的毅力，而且還要求人們將這種果敢的毅力延伸為偉大事業(yè)和最終目標的堅韌執著(zhù)，這其中還需要摒棄干擾的堅強意志與排除萬(wàn)難的非常決心。 本文轉載至——中國企業(yè)學(xué)習網(wǎng)——SUXUE.COM
在具備以上四E后，韋爾奇還特別強調了一個(gè)“P”(激情)。他說(shuō)，激情(Passion)是指對工作產(chǎn)生一種真實(shí)而強烈的由衷興奮感。因為，充滿(mǎn)激情的人特別在乎他人，發(fā)自?xún)刃牡叵Ｍ�、員工和朋友們能夠取得成功。然而，要建立坦誠與信任(Credit)的開(kāi)放型優(yōu)秀企業(yè)文化，這個(gè)“P”的表述有些牽強附會(huì )，即使是在韋爾奇的專(zhuān)著(zhù)寫(xiě)作中，這樣的邏輯安排，亦缺乏嚴肅性。
當然，通用電氣在企業(yè)管理操作實(shí)踐中，并沒(méi)有將這一“P”制度文本化與四E具有同等的高度，就不會(huì )給GE帶來(lái)現實(shí)的危害。
眾所周知，單純依靠Passion(激情)是無(wú)法推動(dòng)組織執行力的，并且只有適得其反的效果。而且，第一“E”Energy(朝氣蓬勃)與第二個(gè)“E” (Energize)，已經(jīng)完全兼容了Passion(激情)正面的內涵;另一方面，第三種考驗成熟，已經(jīng)揚棄了Passion(激情)富面的內涵。
所以，在四E外再畫(huà)蛇添足加一“P”，不但在理論上出現巨大的漏洞，而且在實(shí)踐中有百害而無(wú)一利。如果一定要在四E外追加新鮮血液，無(wú)疑一 “I”(Interest)是最合適的選擇。只有培植出堅定不移的Interest(興趣)，執行力才能得到最終的貫徹。關(guān)于這一“I”的探討，洋洋萬(wàn)言在頃刻之間。這里，限于篇幅，就此擱筆。但瑕不掩玉，即使杰克·韋爾奇的三檢驗四E理論，足可在現代企業(yè)管理實(shí)踐與優(yōu)秀現代企業(yè)文化建設中，形成一座二十一世紀時(shí)代的新高峰。