亚洲热热久久九九精品_馬云如何讓?xiě)鹇院臀幕涞?/title> <link rel="stylesheet" type="text/css" href="http://www.xianruitang.com/static/css/common/c.css"> <meta http-equiv="Cache-Control" content="no-transform" /> <meta http-equiv="Cache-Control" content="no-siteapp" /> </head> <body> <h1><a href="http://www.xianruitang.com/">一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看</a></h1><div id="1a3by" class="pl_css_ganrao" style="display: none;"><small id="1a3by"><sub id="1a3by"><form id="1a3by"></form></sub></small><ruby id="1a3by"></ruby><source id="1a3by"></source><p id="1a3by"></p><form id="1a3by"><rt id="1a3by"></rt></form><i id="1a3by"><ins id="1a3by"></ins></i><video id="1a3by"></video><th id="1a3by"><label id="1a3by"><del id="1a3by"><strong id="1a3by"></strong></del></label></th><mark id="1a3by"><legend id="1a3by"><rp id="1a3by"></rp></legend></mark><center id="1a3by"><rp id="1a3by"><div id="1a3by"></div></rp></center><big id="1a3by"><code id="1a3by"></code></big><style id="1a3by"><del 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class="ad_content_top"></div> <h1 class="title">馬云如何讓?xiě)鹇院臀幕涞?/h1> <div id="iwqx3vn" class="count"><span id="z3jqubn" class="time">發(fā)布時(shí)間:2017-10-11</span><span id="yhyac8x" class="from">編輯：曉玲</span><span id="jx3ixz3" class="phone"></span></div> <div id="lz38l33" class="content"> <div id="tcgn8kl" class="ad_top_left"></div> <div id="i3x33my" class="blank1"></div> <div id="3gsurd9" class="ad_top_left2"></div> <p> 　　引導語(yǔ)：如何讓?xiě)鹇院臀幕涞�，馬云分享了他的戰略“三板斧”，我們一起來(lái)學(xué)習。</p> <p align="center"> <img alt="馬云如何讓?xiě)鹇院臀幕涞? src="https://pic.gzpinda.com/allimg/201610/3938-1610111ZIQ02.jpg?x-oss-process=style/qr.cnrencai" style="width: 560px; height: 560px;" /></p> <p> 　　最近在喜馬拉雅聽(tīng)湖畔大學(xué)的公開(kāi)音頻，馬云分享了他的戰略“三板斧”，思路非常清晰，讓我對戰略和企業(yè)文化有了新的理解。</p> <p> 　　戰略“三板斧”由兩部分構成，“上三板斧”：使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應“戰略”，即目標與核心，“下三板斧”對應“戰術(shù)”，即方法與手段，兩者結合，便形成戰略與戰術(shù)的統一和落地。</p> <p> <strong>　　企業(yè)之道：長(cháng)久、健康、快樂(lè )</strong></p> <p> 　　企業(yè)在制定戰略前，首先要想清楚，你有什么?你要什么?你放棄什么?離開(kāi)這三個(gè)基礎問(wèn)題，戰略就是空談。做企業(yè)與做人一樣，做人追求的是活的長(cháng)久、活的健康、活的快樂(lè )，做企業(yè)也是如此。</p> <p> 　　馬云曾在日本看到一家小店，門(mén)口牌子上寫(xiě)著(zhù)“慶祝本店152周年店慶”，他好奇的進(jìn)店一看，店里不到20平米，一對老頭和老太在做糕點(diǎn)，于是問(wèn)：“你們這個(gè)店有152年啊?”老人說(shuō)：“是152年，我們家的糕點(diǎn)還供給了日本皇宮呢。”</p> <p> 　　馬云接著(zhù)問(wèn)：“你們?yōu)槭裁床话训曜龃?”老人回答：“現在就挺好，幾代人就在這個(gè)地方做，我們挺舒服，孩子在京都讀書(shū)，未來(lái)也會(huì )把這個(gè)店做下去。”這讓馬云非常感動(dòng)，因為這家店雖小，但他們都很快樂(lè )。</p> <p> 　　中國人總是強調要做大做強，但如果沒(méi)有準備好，盲目的擴張，你可能會(huì )非常不快樂(lè )，公司也會(huì )不健康。企業(yè)做大，不一定快樂(lè );做小，不一定不幸福。只有熱愛(ài)，只有堅持，知道什么不碰，才能做好。</p> <p> 　　所以做戰略要先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。這是企業(yè)能夠活的長(cháng)久、健康、快樂(lè )的基礎。</p> <p> <strong>　　上三板斧：使命、愿景、價(jià)值觀(guān)</strong></p> <p> <strong>　　使命是企業(yè)存在的意義</strong></p> <p> 　　使命，往往在公司生死攸關(guān)、面臨重大利益抉擇時(shí)發(fā)生作用。使命不是為了掛在墻上展示，而是企業(yè)骨子里真正堅信的東西。</p> <p> 　　使命不分大小，比如開(kāi)個(gè)飯館賣(mài)餛飩，如果你的使命是讓吃過(guò)的人都高興，那你會(huì )想出一切辦法讓他高興。使命一種極端的執著(zhù)和熱愛(ài)，沒(méi)有這種動(dòng)力，企業(yè)家不可能在后面孤獨的路上堅持走下去。</p> <p> 　　阿里創(chuàng )業(yè)的早期，連續幾年一分錢(qián)都沒(méi)賺，投資者天天問(wèn)馬云，你的商業(yè)模式是什么?你的營(yíng)收和利潤有多少?而馬云覺(jué)得那時(shí)最大的收入是每天有很多的感謝信、e-mail發(fā)到阿里，感謝阿里讓他們掙到了錢(qián)。</p> <p> 　　馬云說(shuō)：“雖然我從他們身上沒(méi)掙到錢(qián)，但他們從我這掙到錢(qián)了，我覺(jué)得這東西有價(jià)值。有價(jià)值的東西，未來(lái)一定能賺到錢(qián)。”</p> <p> 　　阿里學(xué)習的公司有兩家，分別是GE(通用電氣)和迪士尼。GE在100多年前由發(fā)明電燈的愛(ài)迪生創(chuàng )立，最早的電燈泡只能亮兩三分鐘，里面的絲很快就燒沒(méi)了。GE將他們的第一個(gè)使命定為“讓天下亮起來(lái)”，每個(gè)加入GE的人都認同這一目標，從老板到員工，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘、三十分鐘，這樣一種“我的工作是讓世界亮起來(lái)”的使命感和榮耀感，驅動(dòng)GE上下一心，成為電氣領(lǐng)域的領(lǐng)導者。</p> <p> 　　迪士尼的使命是“讓世界快樂(lè )起來(lái)”，所以他們招聘員工的標準是：這個(gè)員工是否快樂(lè )，是否能將快樂(lè )傳遞給更多的人。迪士尼圍繞著(zhù)“讓世界快樂(lè )起來(lái)”的使命，去招聘員工和搭建組織，他們的戲劇、電影、樂(lè )園，所有事情都是為了讓人們開(kāi)心。</p> <p> 　　中國有句古話(huà)：“物以類(lèi)聚、人以群分”。企業(yè)如果沒(méi)有清楚的使命，員工只是在為老板打工，這個(gè)企業(yè)很容易死掉。馬云說(shuō)：“我最怕阿里人進(jìn)來(lái)是為我打工，那是很累的。我希望和員工共同確定為什么要有這家公司，所有人圍繞這個(gè)使命去工作，我自己也一樣，我在公司五年、十五年，所做的一切都是圍繞我們共同的使命展開(kāi)。”</p> <p> <strong>　　愿景是企業(yè)的階段目標</strong></p> <p> 　　有了使命之后，接下來(lái)員工關(guān)心的是，這個(gè)公司會(huì )發(fā)展成什么樣?員工有什么好處?所以管理者要思考企業(yè)在未來(lái)要達成的階段性目標是什么，這就是企業(yè)的愿景。愿景不是說(shuō)企業(yè)明年要增長(cháng)20%，愿景要有階段性，要規劃企業(yè)十年、二十年后會(huì )是什么樣。</p> <p> 　　阿里創(chuàng )立時(shí)，馬云提出的兩個(gè)愿景是：阿里要活102年，要成為世界十大網(wǎng)站之一。阿里99年成立，102年就可以橫跨三個(gè)世紀。而最初提出成為世界十大網(wǎng)站時(shí)，對于這個(gè)目標能不能實(shí)現，馬云和他的創(chuàng )始團隊辯論了很久，但是阿里花十年時(shí)間踏踏實(shí)實(shí)去干，今天看來(lái)確實(shí)做到了。</p> <p> 　　阿里董事局副主席蔡崇信，加入阿里前在香港投行工作，99年就有上百萬(wàn)港元年薪，但卻以500元人民幣的月薪，加入當時(shí)剛剛上線(xiàn)第一個(gè)網(wǎng)站的阿里。蔡崇信在接受《福布斯》采訪(fǎng)時(shí)回憶道：“與馬云見(jiàn)面時(shí)，他一直都在談?wù)搨ゴ蟮脑妇�，談�(wù)撊绾螏椭鷶蛋偃f(wàn)的中國工廠(chǎng)接觸西方世界，我被他的人格魅力深深吸引。”很多企業(yè)在初創(chuàng )階段沒(méi)有資金去招募頂尖人才，偉大的愿景卻能吸引志同道合的伙伴加入。</p> <p> 　　馬云說(shuō)：“我們不斷的強調使命和愿景，有的人講阿里巴巴給大家洗腦，其實(shí)錯了。在信息開(kāi)放的今天，還有幾個(gè)人能真的被洗腦?員工相信阿里的使命和愿景，是因為我們真正激發(fā)了員工內心的動(dòng)力。愿景和使命碰在一起，會(huì )像化學(xué)反應一樣，激發(fā)出強烈的火花，點(diǎn)燃人們的內心，大家覺(jué)得做這件事情有意義，才會(huì )努力做下去。”</p> <p> <strong>　　價(jià)值觀(guān)決定制度建設</strong></p> <p> 　　有了使命和愿景，公司就有了存在的意義和要實(shí)現的目標，接下來(lái)就是要約法三章，比如做事是否講究誠信、講究客戶(hù)第一、講究擁抱變化。價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)在前進(jìn)路上的操作方法。</p> <p> 　　企業(yè)都會(huì )建立很多制度，是制度重要還是價(jià)值觀(guān)重要?一定是價(jià)值觀(guān)重要，制度是用來(lái)強化價(jià)值觀(guān)的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，有多少人是看了法律說(shuō)不許犯罪才不犯罪的?大多數人不犯罪，本質(zhì)上是從父母和社會(huì )的傳授的價(jià)值觀(guān)中，從平時(shí)的生活習慣中，知道了很多事情不能做。</p> <p> 　　2008年金融危機后，阿里的部分銷(xiāo)售人員迫于業(yè)績(jì)壓力，縱容騙子在網(wǎng)站上發(fā)布虛假信息吸引消費者，很快受騙的買(mǎi)家聯(lián)合起來(lái)向阿里索賠，最終導致阿里B2B公司CEO衛哲和COO李旭暉引咎辭職。衛哲事后反思：再小的組織，都要有自己的價(jià)值觀(guān)，不能被業(yè)績(jì)所綁架，放棄做正確的事!</p> <p> 　　馬云認為“價(jià)值觀(guān)并非虛無(wú)縹緲的理念，價(jià)值觀(guān)需要考核，文化是考核出來(lái)的”。阿里十多年來(lái)每個(gè)季度都考核價(jià)值觀(guān)，每年的年終獎、晉升都要和價(jià)值觀(guān)掛鉤。員工業(yè)績(jì)好，價(jià)值觀(guān)不行，則不能被晉升。</p> <p> 　　企業(yè)的制度是用來(lái)強調使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。企業(yè)的價(jià)值觀(guān)做的好，所有制度都圍繞著(zhù)價(jià)值觀(guān)建立，制度管控就可以少很多。因為在同一套價(jià)值觀(guān)的驅使下，員工會(huì )明白很多事情即使沒(méi)有明文規定，但是如果與價(jià)值觀(guān)相違背，大家就不會(huì )去做。</p> <p> 　　使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，是支撐企業(yè)戰略的根本，是系統性的整體。戰略是可以公布給全世界的，你的管理團隊知道，你的員工知道，你的競爭對手也知道。戰略之所以無(wú)法簡(jiǎn)單復制，是因為企業(yè)的戰略與文化保障息息相關(guān)，而使命、愿景、價(jià)值觀(guān)是通過(guò)長(cháng)期堅守形成的競爭力，不可復制才突顯價(jià)值，可以被復制的東西是不值錢(qián)的。</p> <p> <strong>　　下三板斧：人才、組織、KPI</strong></p> <p> 　　有了“使命、愿景、價(jià)值觀(guān)”之后，戰略的下三板斧是“人才、組織、KPI”。</p> <p> 　　很多公司在某一階段提出新的戰略目標，但是還是原班人馬去干，組織沒(méi)有任何調整，沒(méi)有換掉任何領(lǐng)導，也沒(méi)有部門(mén)的拆分與合并，這樣的戰略變革基本是要失敗。</p> <p> 　　戰略的本質(zhì)不是企業(yè)做了多完美的計劃，而是計劃落實(shí)到了什么樣的組織?誰(shuí)來(lái)干?考核指標是什么?回答了這三個(gè)問(wèn)題才是真正的戰略落地。馬云說(shuō)：“如果有人告訴我他調整了戰略，我最關(guān)心的是你打算關(guān)掉哪些部門(mén)?合并哪些部門(mén)?哪些領(lǐng)導上位?哪些領(lǐng)導下臺?這才是戰略的開(kāi)始。”</p> <p> 　　有了人才和組織的調整，戰略最后一點(diǎn)是通過(guò)KPI保證執行。設置KPI是一門(mén)藝術(shù)，阿里對高管沒(méi)有KPI，高管的KPI會(huì )引發(fā)強烈的結果導向，很可能會(huì )走偏，所以對高管更多是考核軟性能力，比如“使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、人才引進(jìn)、組織變革等”。而中層和員工要結果導向，需要設置具體量化的KPI，但也不是戰略目標的簡(jiǎn)單分解，而是由管理者結合“使命、愿景、人才、組織”進(jìn)行巧妙的平衡后制定。</p> <p> 　　后記</p> <p> 　　阿里的文化建設是國內民營(yíng)企業(yè)的標桿，而馬云對戰略與文化之間關(guān)系的講解讓我們更加清晰的了解文化如何與戰略相輔相成。</p> <p> 　　我曾在地產(chǎn)行業(yè)的龍頭萬(wàn)科工作，萬(wàn)科也是一家有著(zhù)強勢文化的公司。萬(wàn)科的愿景是“成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續領(lǐng)跑者”，不僅CEO會(huì )在各個(gè)場(chǎng)合強調“打敗對手”，在對分公司總經(jīng)理的考核中也會(huì )關(guān)注在當地市場(chǎng)的排名，從而保持了長(cháng)達十余年的銷(xiāo)售額行業(yè)第一。萬(wàn)科價(jià)值觀(guān)中有“人才是萬(wàn)科的資本”，所以公司關(guān)注員工健康，CEO到每個(gè)城市視察時(shí)，都會(huì )邀請當地同事一起長(cháng)跑，并在制度層面規定：如果員工的體質(zhì)測試成績(jì)下降，則扣罰相關(guān)領(lǐng)導的獎金。</p> <p> 　　從阿里、萬(wàn)科、華為等眾多卓越企業(yè)的實(shí)踐成果中可以看到：</p> <p> 　　1、強勢的企業(yè)文化能夠建立“心往一處想，勁往一處使”的有戰斗力的團隊，保障戰略的達成;</p> <p> 　　2、文化賦予的使命感、榮譽(yù)感能夠點(diǎn)燃人們的內心，激勵組織和個(gè)人為實(shí)現共同的使命和愿景而努力;</p> <p> 　　3、在統一的價(jià)值觀(guān)影響下，企業(yè)中會(huì )形成約定俗成的紀律和習慣，減少事無(wú)巨細的制度約束，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。</p> </div> <div id="m3rqhtc" class="ad_content"></div> <div id="xuwd8qh" class="ad_content"></div> <div id="8fr43jl" class="n_p"> </div> <div id="k3kghim" class="ad_content"></div> <div id="udpjacj" class="n_p"> <h3 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