引導語(yǔ)：一名優(yōu)秀的企業(yè)高管，不僅不招聘到優(yōu)秀精英為公司的發(fā)展做貢獻，而且還要知道培養下屬的方法。

　　培訓發(fā)展:如何培養下屬

　　下屬有錯，訓導有方

　　下屬都會(huì )犯錯的，不犯錯的下屬不是真正的好下屬。一個(gè)優(yōu)秀員工的成長(cháng)過(guò)程也是一個(gè)不斷犯錯誤，不斷改正錯誤的過(guò)程。而這種錯誤的改正、下屬的進(jìn)步離不開(kāi)上司的訓導。做主管的，在面對下屬犯錯時(shí)，有的不知所措，有的處理不當，導致下屬怨恨滋生，影響主管的威信和工作。其實(shí)，管理界的“熱爐規則”提供了很好的處理模式。這樣，在下屬有錯時(shí)，在訓導你的下屬時(shí)，你會(huì )順手得多，甚至游刃有余。

　　熱爐規則

　　熱爐規則能指導管理者有效地訓導員。這一規則由于觸摸熱爐與實(shí)行訓導之間有許多相似之處而得名。當然，在中文里，這里的“熱爐”應是能燙傷手的。二者相似之處在于：

　　首先，當你觸摸熱爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無(wú)疑問(wèn)地在原因與結果之間形成聯(lián)系。

　　其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會(huì )發(fā)生什么問(wèn)題。

　　第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會(huì )得到同樣的結果——你被燙傷。

　　最后，其結果不針對某個(gè)具體人。無(wú)論你是誰(shuí)，只要接觸熱爐，都會(huì )被燙傷。

　　訓導技能的核心原則： 根據二者的相似之處，可以提煉出訓導下屬的四個(gè)核心原則。

　　1.即時(shí)性

　　如果違規與訓導之間的時(shí)間間隔延長(cháng)，則會(huì )減弱訓導活動(dòng)的效果。在過(guò)失之后越迅速地進(jìn)行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將訓導與你——訓導的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現違規，應盡可能迅速地開(kāi)展訓導工作。

　　主管如果不及時(shí)訓導，錯誤的事將會(huì )接二連三地出現。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績(jì)或做事態(tài)度如何，你都不會(huì )在乎。當然，你都不在乎，你的手下也會(huì )跟著(zhù)不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個(gè)組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備;他自己的部下每逢犯錯，他會(huì )立即讓他知道。暢銷(xiāo)書(shū)《一分鐘經(jīng)理人》中建議：要在錯誤發(fā)生后立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。

　　如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經(jīng)驗不足造成的，作為主管，你也應立即指出，教育他們，并給予更正。上海優(yōu)仕咨詢(xún)管理顧問(wèn)公司的首席顧問(wèn)余世維曾講過(guò)一個(gè)很有代表性的例子：有一次我看到一個(gè)文員在寫(xiě)信封，寫(xiě)錯了，我馬上把其他人一起叫過(guò)來(lái)，說(shuō)，各位請看，這信封的寫(xiě)法有錯誤，“劉總經(jīng)理”四個(gè)字要一樣大寫(xiě)，“總經(jīng)理”三個(gè)字不能小寫(xiě)，好像人家不配當總經(jīng)理似的;名字反而大寫(xiě)是一個(gè)錯誤，名字要避諱，要縮小;后面寫(xiě)敬啟，是錯的。敬啟是恭敬地打開(kāi)，人家憑什么要恭敬的打開(kāi)?寫(xiě)給人家總經(jīng)理要寫(xiě)臺啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。這叫機會(huì )教育，像這種教育，我經(jīng)常教育，我在公司看到任何不好的我都教育，連一個(gè)東西疊得不好我都教育。我花很多時(shí)間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。

　　2.事先警告

　　作為管理者，在進(jìn)行正式的訓導活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說(shuō)必須首先讓下屬了解到組織的規章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會(huì )招致懲罰，并且知道會(huì )有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認為訓導活動(dòng)是公正的。關(guān)于這一點(diǎn)，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。

　　孫子帶著(zhù)自己所著(zhù)的兵法進(jìn)見(jiàn)吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來(lái)檢驗他的兵法。于是，選出宮中180個(gè)美女。孫子將其分成兩隊，并用吳王寵愛(ài)的兩個(gè)妃子擔任兩隊的隊長(cháng)，命令每個(gè)人都拿著(zhù)戟。孫子講清楚了訓練的動(dòng)作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀律，并把用來(lái)行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來(lái)。孫子說(shuō)：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過(guò)。”又三番五次地講紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來(lái)。孫子說(shuō)：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過(guò);既然已經(jīng)再三說(shuō)明了而不執行命令，那就時(shí)下級士官的罪過(guò)了。”于是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個(gè)寵妃示眾。在孫子接下來(lái)的訓練中，無(wú)人敢再笑，所有的動(dòng)作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用它為將，孫子的威信也從此建立。

　　3.一致性

　　公平地對待下屬，要求訓導活動(dòng)具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會(huì )喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會(huì )發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會(huì )使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線(xiàn)，并會(huì )以你的行為舉止作為指南。順便說(shuō)一下，一致性并不是說(shuō)對待每一個(gè)人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當訓導活動(dòng)對不同下屬顯得不一致時(shí)，你有責任給你的訓導活動(dòng)提供清晰的解釋。

　　某合資企業(yè)根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度。但在第一次實(shí)施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經(jīng)理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺(jué)得實(shí)在難以拿經(jīng)理妻子“開(kāi)刀”。但如果不處罰，以后員工就不會(huì )服從——員工本來(lái)就覺(jué)得這種鐵面無(wú)私的規章是擺門(mén)面的，如果真的實(shí)施起來(lái)，會(huì )得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報給經(jīng)理，沒(méi)想到經(jīng)理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡(jiǎn)單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎?不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經(jīng)理辦公室。

　　燙火爐是不講情面的，誰(shuí)碰它，就燙誰(shuí)，一視同仁，對誰(shuí)都一樣，和誰(shuí)都沒(méi)有私交，對誰(shuí)都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離，不過(guò)，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據規章制度而不是根據個(gè)人感情、個(gè)人意識和人情關(guān)系來(lái)行使手中的獎罰大權。

　　4.對事不對人

　　熱爐規則的最后一項是應使訓導不針對個(gè)人。處罰應該與特定的過(guò)錯相聯(lián)系，而不應與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說(shuō)，訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個(gè)部門(mén)的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規之前那樣對待該下屬。

　　美國著(zhù)名管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強調，訓導，應對事不對人。盡管這條道理聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但事實(shí)上，很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為，而不是針對個(gè)人。訓導應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒(méi)有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。

　　訓導，應該著(zhù)重描述事實(shí)而不是判斷或評價(jià)。無(wú)論管理者怎樣心煩，訓導也應該只針對工作，而不要針對個(gè)人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會(huì )刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績(jì)效的問(wèn)題。管理者也許會(huì )忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”(也許這是事實(shí))，但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。

　　最后一點(diǎn)是，如果管理者訓導下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無(wú)能為力，訓導就起不到什么作用。因此，訓導要針對下屬可以改善的行為。例如，如果一個(gè)下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他。但是遲到的原因是因為上班坐的地鐵突然停電，他在地下被困了半個(gè)小時(shí)，這時(shí)批評他是沒(méi)有意義的。因為下屬無(wú)法控制這類(lèi)事情的發(fā)生。

　　[知識拓展]

　　培訓發(fā)展：如何造就“名牌”員工

　　培訓發(fā)展　　名牌和企業(yè)的關(guān)系，就像生命對人一樣重要。正因為如此，許多企業(yè)都將名牌產(chǎn)品看作自己的生命，努力追求，精心打造。然而，在激烈的市場(chǎng)競爭中，有的企業(yè)深感牌子難亮，名字難揚，有的甚至經(jīng)不起風(fēng)浪，自愧相形見(jiàn)絀。究其原因，主要還是缺少“名牌”員工———

　　高質(zhì)量的產(chǎn)品是由人研制開(kāi)發(fā)出來(lái)的，創(chuàng )造名牌產(chǎn)品離不開(kāi)“名牌”員工。他們是在企業(yè)中培養出來(lái)的訓練有素、技術(shù)精湛的精兵強將，已成為企業(yè)的中堅和骨干力量。要想在市場(chǎng)上立于不敗之地，企業(yè)就必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍。

　　抓質(zhì)量、創(chuàng )名牌的核心是人，特別在經(jīng)濟增長(cháng)方式從粗放型向集約型轉換的過(guò)程中，沒(méi)有具備一流技術(shù)的“名牌”員工，是難以推出名牌產(chǎn)品的。即使引進(jìn)了先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)良的設備，恐怕也會(huì )最終因為缺乏奮發(fā)向上、精益求精的“名牌”員工而后勁不足，力不從心。

　　俗話(huà)說(shuō)：“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。”企業(yè)要把造就自己的“名牌”員工放在第一位，并且培養出一批能領(lǐng)先一步、贏(yíng)得市場(chǎng)的后備軍。如此，沒(méi)有名牌，可以創(chuàng )造名牌;有了名牌，能夠保住并且發(fā)展名牌。因此，以人為本，打造一支“名牌”員工隊伍，應當成為企業(yè)文化永恒的主題�，F代企業(yè)的競爭說(shuō)到底是人才的競爭。時(shí)至今日，“人”己經(jīng)變成了財富的“焦點(diǎn)”。下面介紹的是美國九家知名企業(yè)實(shí)踐“以人為本”的(/hr/)策略，它們構筑具有超強競爭力的人才平臺，成功地培養出一支支拉得出、打得響的“名牌”員工隊伍。它們的企業(yè)文化建設具有普遍意義，值得借鑒。

　　微軟———強調潛質(zhì)

　　在微軟公司的決策者看來(lái)，潛質(zhì)比經(jīng)驗更有價(jià)值，因此要成為公司的一員絕非易事。應聘者不但要對軟件興趣濃厚，而且還必須具備一定的理解力、豐富的想象力、善于與他人合作的親和力和敢于冒險的精神。對于那些以提升或加薪作為條件威脅要辭職的雇員，即使會(huì )因此造成麻煩的局面，公司也會(huì )讓他們走，因為不受眼前因素左右的雇傭政策將會(huì )有利于公司的發(fā)展。

　　為了迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才，微軟配備244名專(zhuān)職招工人員。他們每年要走訪(fǎng)近150所大學(xué)，閱讀12萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，面談多達8000次，出色地完成招聘新雇員2000名的任務(wù)。當年，蓋茨購買(mǎi)了西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭該公司一個(gè)名叫蒂姆·帕特森的最頂尖的工程師，以研制個(gè)人計算機操作系統。帕特森不負重望，在此基礎上開(kāi)發(fā)出MD-DOS操作系統。

　　英特爾———突出創(chuàng )新

　　英特爾公司以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世，這種創(chuàng )新精神同樣也體現在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業(yè)生時(shí)，對于那些在校期間曾經(jīng)完成過(guò)頗有創(chuàng )意性項目的學(xué)生格外看重。在英特爾，為了讓員工保持最佳狀態(tài)，會(huì )經(jīng)常讓他們調換工作。去年，6.7萬(wàn)名員工中就有20%的人進(jìn)行過(guò)這種變動(dòng)。公司一直在超速運行，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)升級率僅半年。這就要求每一位員工都必須具備極強的適應能力，否則就無(wú)法在公司里生存。英特爾有一系列讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境的程序，以確保其適應公司的日常工作，掌握當今科技發(fā)展的方向。另外，還設立了專(zhuān)項獎金，以獎勵先進(jìn)的個(gè)人和集體。作為給員工的一種福利，每一個(gè)人都有公司股票的選擇權。

　　IBM———提倡務(wù)實(shí)

　　IBM之所以能成為世界上最大的電子計算機公司，一條成功的經(jīng)驗是不錄用恭順的人，只任用實(shí)事求是的人。這種員工不迷信權威，敢于講真話(huà)，不計較個(gè)人得失，能夠很好地貫徹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立良好的企業(yè)形象，推進(jìn)公司各項工作的發(fā)展。IBM第二代領(lǐng)導人沃森是一位享有盛名的經(jīng)營(yíng)者，他深有體會(huì )地說(shuō)：“最容易使人上當受騙的，是那些言聽(tīng)計從、唯唯諾諾的人。我寧愿用那些脾氣不太好、但是敢于講真話(huà)的人。作為領(lǐng)導者，你身邊這樣的人越多，能夠辦成的事情也就越多。”對于那些辭職的員工，公司人力資源部仍然保留有他們的名單。公司經(jīng)常與其保持溝通與聯(lián)絡(luò )，關(guān)心他們在新的職位上干得如何，想不想回來(lái)。

　　惠普———充分信任

　　惠普公司被譽(yù)為“硅谷常青樹(shù)”，在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個(gè)包容性很強的企業(yè)，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時(shí)，公司只問(wèn)對方能夠為企業(yè)做些什么，而不是強調對方從哪里來(lái)的。在處理問(wèn)題時(shí)，只給基本原則，而把具體的細節留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間，因此員工能夠做出合適的判斷。

　　惠普是美國最早實(shí)行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司上班。由于實(shí)施分層管理，因此各類(lèi)人員各負其責，自我管理。公司要求員工了解個(gè)人的工作情況對企業(yè)大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需求。對于那些離開(kāi)了惠普之后又想返回的人才，公司從不采取歧視的態(tài)度。曾經(jīng)有一位高級別的經(jīng)理，三進(jìn)三出公司，但是仍然得到重用。他深為感動(dòng)，帶著(zhù)一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作，為惠普再上一個(gè)新臺階做出了重大貢獻。

　　通用———綜合考評

　　對于通用公司的領(lǐng)導層來(lái)說(shuō)，如何使員工在本企業(yè)工作每天都感到驕傲，已經(jīng)成為他們努力的目標。在這里，員工畢業(yè)于什么大學(xué)、出生于哪個(gè)國家無(wú)關(guān)緊要，關(guān)鍵是必須有真才實(shí)學(xué)。通用提供了大量成才的機會(huì )，使許多青年成為精英人物。公司從不搞論資排輩，30歲出頭的經(jīng)理在各個(gè)部門(mén)隨處可見(jiàn)。在通用，“360度評價(jià)”是培養人才的重要方法。所謂“360度”，就是全方位的意思。每個(gè)員工都要接受來(lái)自上司、同事、部下以及顧客的綜合考評，由大約15個(gè)人分5個(gè)階段做出，主要評價(jià)被考評對象是否按照公司的價(jià)值觀(guān)來(lái)做好自己的日常工作。在這一點(diǎn)上，通用十分強調。那些工作上雖然出色但不具備公司價(jià)值觀(guān)的人，在通用不會(huì )受到歡迎。

　　沃爾瑪———提供機會(huì )

　　沃爾瑪名列全球500強前茅，被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一�！敦敻弧冯s志這樣評價(jià)道：“沃爾瑪通過(guò)在培訓方面花大錢(qián)和提升內部員工的策略，贏(yíng)得了雇員的熱情和忠誠。在管理層中，有60%的人員是從‘小時(shí)工’做起、一步一個(gè)腳印上來(lái)的。”在這個(gè)零售“帝國”里，高級主管并不迷信MBA文憑，看重的是通過(guò)努力以杰出的工作業(yè)績(jì)來(lái)證明自己的實(shí)力。雖然不少員工都沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷，但公司鼓勵他們積極進(jìn)取，并且多方面提供接受訓練和提升的機會(huì )。經(jīng)過(guò)半年的訓練后，那些具有管理好員工和商品銷(xiāo)售的佼佼者便會(huì )脫穎而出。他們將得到一試身手的用武之地，像做助理經(jīng)理或者協(xié)助開(kāi)設新店。如果表現出色，還會(huì )被派去單獨管理一個(gè)分店。統計數據表明，沃爾瑪公司的經(jīng)理人員都是從公司內部的員工中提拔起來(lái)的。他們的成才，得益于公司卓有成效的管理培訓。

　　麥當勞———“育才學(xué)校”

　　在麥當勞的高層看來(lái)，他們的企業(yè)首先應該成為培育人的“學(xué)校”，其次才是快餐店。作為服務(wù)性很強的行業(yè)，一流的員工必須具備良好的職業(yè)道德和嫻熟的技能技巧，所以看重的是那些雖然相貌平平但吃苦耐勞的人。麥當勞富有主見(jiàn)的管理在世界餐飲業(yè)中享有盛名，傳為佳話(huà)。通過(guò)定期的培訓，使員工牢固地樹(shù)立“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念，作為行動(dòng)的指南，在日常的工作中充分體現出來(lái)，努力為公司爭取榮譽(yù)。這種目標明確和形式多樣的培訓培養出了一支愛(ài)崗敬業(yè)的員工隊伍，為企業(yè)的發(fā)展和壯大注入了活力，使之成為全球最大的以漢堡包為主的速食公司。

　　摩托羅拉———堅持培訓

　　在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學(xué)歷，而不僅僅是4年。強調“終生不斷學(xué)習，才能使人們向傳統提出挑戰”。為此，1993年7月組建了摩托羅拉大學(xué)。根據有關(guān)規定，凡公司員工，不論職位高低，無(wú)一例外地每年必須接受不少于5個(gè)工作日的培訓�，F在，這所大學(xué)已頗具規模，每年提供的課程多達170門(mén)，可以滿(mǎn)足員工“充電”的需要。據統計，公司每年用于員工的培訓費用已經(jīng)超過(guò)10億美元。摩托羅拉公司對員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開(kāi)了公司的人，如果能在90天之內歸來(lái)，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動(dòng)了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時(shí)領(lǐng)取的補償金。

　　麥肯錫———“留住”人才

　　對于離職的員工，麥肯錫公司仍然念念不忘，將他們的姓名登記造冊。這是一本特殊的花名冊，被稱(chēng)之為“麥肯錫校友錄”。公司動(dòng)態(tài)地跟蹤這些前雇員的職業(yè)生涯發(fā)展變化，甚至包括家庭狀況等細節。他們能定期收到來(lái)自麥肯錫的內部通訊，而且常被邀請參加公司舉辦的聚會(huì )等活動(dòng)。在“校友錄”里，有許多CFO、高級管理人員、教授、政治家等。通過(guò)長(cháng)期感情上的聯(lián)系和溝通，麥肯錫從他們那兒獲得大量有價(jià)值的商業(yè)信息和建議。盡管這些人沒(méi)有回來(lái)，然而所提供的一兩個(gè)商機就可以使公司大受其益。為了酬謝這些“編外員工”對公司所做出的貢獻，麥肯錫一樣會(huì )付給他們相應的報酬。麥肯錫采取的這種“讓好馬吃回頭草”的做法，是一種富有遠見(jiàn)卓識的人才經(jīng)營(yíng)策略。他們心胸開(kāi)闊，不計前嫌，結果以另外一種形式巧妙地“留住”了出類(lèi)拔萃的人才，取得可觀(guān)的社會(huì )經(jīng)濟效益。