經(jīng)營(yíng)管理是指在企業(yè)內，為使生產(chǎn)、營(yíng)業(yè)、勞動(dòng)力、財務(wù)等各種業(yè)務(wù)，能按經(jīng)營(yíng)目的順利地執行、有效地調整而所進(jìn)行的系列管理、運營(yíng)之活動(dòng)。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理：對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策，計劃、組織、控制、協(xié)調，并對企業(yè)成員進(jìn)行潛能激勵，以實(shí)現其任務(wù)和目標一系列工作的總稱(chēng)。

　　如何去評估經(jīng)營(yíng)管理培訓的效果，如何去衡量培訓項目的投入是否值得，一直是企業(yè)培訓工作中尚未解決的一個(gè)大問(wèn)題。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理培訓評估活動(dòng)的關(guān)鍵，一般說(shuō)來(lái)，有效的培訓評估應該包括幾個(gè)基本步驟。

　　第一步：經(jīng)營(yíng)管理培訓需求分析

　　培訓評估應當從確定培訓需求開(kāi)始。培訓需求分析的方法有很多，如問(wèn)卷法、觀(guān)察法、訪(fǎng)談法、小組討論法、重大事件法、心理測試法等。根據培訓課程、受訓者的具體情況決定培訓需求分析的方法。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理培訓需求分析主要是收集與管理人員的個(gè)性、能力和興趣愛(ài)好相關(guān)的信息，一般是通過(guò)與管理人員及其上司和同事進(jìn)行訪(fǎng)談，以及進(jìn)行心理測試來(lái)獲取信息，這些信息可用來(lái)確定管理人員的培訓需求。

　　第二步：確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理培訓目標

　　培訓需求分析明確了管理人員所需提升的能力，評估的下一步就是要確立具體且可測量的培訓目標。培訓目標是指培訓活動(dòng)要達到的目的和預期成果，經(jīng)營(yíng)管理培訓項目可以包括多層次的培訓目標。針對每層次的培訓目標可以制定相應的評估指標和標準。反映層評估的培訓目標可以設定為學(xué)員滿(mǎn)意度的分值，如：用1-5等級評價(jià)學(xué)員的總體滿(mǎn)意度，至少應達到4分。學(xué)習層和行為層評估的培訓目標應該包括：行動(dòng)——告訴受訓者他們在培訓結束后做什么;條件——在實(shí)際工作中運用培訓中所學(xué)時(shí)，受訓者可能會(huì )遇到哪些限制;標準——受訓者在培訓后可被接受的數量和質(zhì)量表現。

　　第三步：選擇經(jīng)營(yíng)管理培訓評估方法

　　在選擇企業(yè)培訓評估方法前必須確定評估的層次，因為這將決定培訓評估開(kāi)展的有益性和有效性。一般，我們總會(huì )認為滿(mǎn)意的受訓者可以學(xué)到更多的知識與技能，但研究表明，反應、認知、行為方式和績(jì)效成果之間的關(guān)聯(lián)度非常小。由此可見(jiàn)，我們只憑借第一、第二層次的培訓評估很難判斷培訓項目對員工行為的改變、對企業(yè)績(jì)效的貢獻。對于企業(yè)投入較大的經(jīng)營(yíng)管理培訓課程進(jìn)行評估應盡可能達到能夠決定培訓轉換程度(即培訓導致行為方式、技能或態(tài)度的轉變或者影響企業(yè)效率有關(guān))的目標，所以必須進(jìn)行三級評估甚至四級評估，針對不同級別的評估運用不同的評估方法。

　　第四步：設計經(jīng)營(yíng)管理培訓評估方案

　　一個(gè)卓有成效的評估過(guò)程應該經(jīng)過(guò)仔細周密的計劃。在設計培訓評估方案時(shí)首先要明確以下問(wèn)題：為什么要進(jìn)行評估?誰(shuí)將要接受評估?評估什么內容?如何進(jìn)行評估等。

　　另外，還要考慮到進(jìn)行評估可以利用哪些資源，所在企業(yè)的企業(yè)文化是否會(huì )影響評估進(jìn)行方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理培訓評估方案的設計一般可以分為以下幾類(lèi)：

　　一、培訓前、后測。培訓前對受訓者的管理知識、技能、行為表現進(jìn)行測試。培訓結束后，再進(jìn)行內容類(lèi)似的測試，比較兩次測試結果，通過(guò)改變程度衡量培訓的效果。

　　二、對照組。選擇與受訓者的背景差不多的人員作為對照組，培訓結束后分別對受訓者和沒(méi)有接受培訓的對照組人員進(jìn)行管理知識、技能、行為表現的測試，比較兩者間的差距從而確定培訓的效果。

　　三、時(shí)間序列。在培訓前后一段時(shí)間內每隔一段時(shí)間進(jìn)行一次測試，觀(guān)察比較受訓學(xué)員的改變來(lái)判斷培訓效果。這種方案與培訓前、后測相比更能考察培訓效果的持續性，可以了解培訓的長(cháng)期效果。

　　企業(yè)在選擇評估方案時(shí)應考慮到以下一些因素來(lái)確定培訓評估方案：當企業(yè)需要根據評估結果來(lái)修改培訓項目時(shí);培訓計劃正在執行中且可能會(huì )對許多員工和顧客產(chǎn)生影響;培訓計劃包括不同級別的培訓班和為數眾多的受訓者等等。

　　第五步：實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理培訓評估

　　培訓評估工作需要花費大量的時(shí)間與精力。在實(shí)際工作中，企業(yè)往往把培訓評估工作推到培訓師的身上，而目前企業(yè)外請的培訓師很難去實(shí)施培訓第三、四層次的評估，更多地僅限于培訓的反應層評估。其實(shí)，系統的培訓評估應由五方全部介入，培訓評估的效果才會(huì )更好。

　　企業(yè)高層：不直接介入培訓評估，但通過(guò)一些途徑來(lái)對培訓評估產(chǎn)生重大影響，如：批準培訓評估可用的資源;要求相關(guān)人員參與培訓評估;明確表示對培訓評估感興趣，調動(dòng)企業(yè)員工參與培訓評估的積極性。

　　培訓經(jīng)理：設計培訓評估方案，與培訓師共同實(shí)施不同層次的培訓評估。是企業(yè)高層、受訓者、培訓師之間的紐帶。

　　培訓師：與培訓經(jīng)理共同設計培訓評估方案，根據培訓評估方案實(shí)施培訓評估。幫助受訓者的直接上級召開(kāi)培訓前的動(dòng)員會(huì )和培訓總結會(huì )。

　　受訓者的直接上級：受訓者的直接上級在培訓評估過(guò)程中負責為員工選擇最恰當的培訓課程;召集學(xué)員開(kāi)培訓動(dòng)員會(huì );培訓結束后，組織學(xué)員召開(kāi)培訓總結會(huì )，明確學(xué)員學(xué)習致用的行動(dòng)計劃，并確定可以提供的幫助。

　　受訓者：正確認識培訓評估的作用，在培訓評估中應當把真實(shí)的想法寫(xiě)出來(lái)，認真地接受評估調查。

　　如果一個(gè)企業(yè)的高層管理、培訓部門(mén)、受訓者的直接上級、培訓師和受訓者之間有良好的溝通氛圍，培訓評估會(huì )因各方的努力而更加有效，同時(shí)培訓部門(mén)及人力資源部的工作也很有效，對整個(gè)企業(yè)都有益。