今天很多企業(yè)希望招聘到的員工是一來(lái)就能上手的，他們只需要干活的人。但是對于員工發(fā)展，以及員工在企業(yè)發(fā)展中所需的技能給予的培訓卻是少得可憐。也許不會(huì )給員工培訓的理由有很多，有的是怕員工好了，就走人�；蛘哳I(lǐng)導者本身就不認為有培訓的需要。其實(shí)不管哪種原因，都說(shuō)明企業(yè)的領(lǐng)導力是不夠的，而關(guān)鍵就是領(lǐng)導者自己的培訓不夠。

　　曾經(jīng)做過(guò)美國海豹特遣隊隊員的Brent Gleeson，現在是一家互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)公司的創(chuàng )始人之一，也是CMO，他從自己在美國海豹特遣隊的經(jīng)歷，來(lái)進(jìn)行今天的企業(yè)管理。在海豹特遣隊里，從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)訓練，每一個(gè)單獨的任務(wù)都要進(jìn)行演練。

　　在今天的企業(yè)中，Brent Gleeson認為沒(méi)有任何不同。領(lǐng)導通常都知道他的人需要培訓和發(fā)展。最聰明的領(lǐng)導者也明白這也同樣適用于他們，而且這種需要是不斷的。

　　Brent Gleeson總結了5個(gè)責任確保領(lǐng)導者從不停止訓練：

　　1.領(lǐng)導者確定任務(wù)。

　　一個(gè)清晰定義的任務(wù)時(shí)伴隨領(lǐng)導力產(chǎn)生的，也被深植于這個(gè)團隊中，也要不斷被討論。任務(wù)的成功更依靠于訓練，而不是規劃。很少有規劃被確實(shí)執行得像他們設計的那樣，因為有外部力量阻止他們。所以領(lǐng)導力和團隊必須準備適應，適應性要求能力，而能力來(lái)自訓練。

　　2.領(lǐng)導們會(huì )設置，并且重置愿景。

　　這取決于領(lǐng)導能力能知道什么時(shí)候公司愿景的轉移必須發(fā)生。組織最終的方向可以不改變，但是你如何到那一定會(huì )改變。這意味著(zhù)對產(chǎn)業(yè)趨勢、經(jīng)濟周期和競爭性運動(dòng)有著(zhù)敏銳的理解力，領(lǐng)導者必須不斷獲取知識，展望未來(lái)。

　　3.領(lǐng)導者建立團隊。

　　當一個(gè)公司成長(cháng)時(shí)，他需要不同的人才。如果你找到合適的人，并相應地培訓他們，他們會(huì )堅守崗位，企業(yè)會(huì )興榮。這要求有好的領(lǐng)導力來(lái)確定雇傭誰(shuí)，確定這個(gè)角色放什么人。而這也需要有不斷的獲取知識。

　　4.領(lǐng)導者承認成長(cháng)的必要，不僅是個(gè)人的，還有專(zhuān)業(yè)上的。

　　如果一個(gè)人的心態(tài)和身體都不在一個(gè)不斷成長(cháng)的狀態(tài)，最終事情會(huì )停滯，進(jìn)步也將止步。在團隊里灌輸學(xué)習的重要性是一回事，但是領(lǐng)導階層必須首先接受這一點(diǎn)。偉大的領(lǐng)導者總是尋求知識，擴展他們的心胸，鍛煉他們的身體。好的心智和體格對于最佳領(lǐng)導力是必不可少的。

　　5.領(lǐng)導者要執行。

　　一個(gè)組織的戰略規劃沒(méi)有特殊的執行，就根本不意味者什么。當一個(gè)公司成長(cháng)的時(shí)候，任務(wù)執行的方法會(huì )改變，產(chǎn)品和服務(wù)提供的方法也會(huì )改變。領(lǐng)導階層必須把此放入文化中，給團隊提供合適的資源，除去障礙。公司失敗并非因為規劃不夠好，而是因為領(lǐng)導者沒(méi)有執行。