根據不同層級管理人員工作的側重點(diǎn)，以層級為單位，重新量身打造管理類(lèi)培訓課程。

　　亟待解決的問(wèn)題

　　管理人員是企業(yè)前進(jìn)的掌舵人，而管理人員的能力則是體現他們的價(jià)值的最直接方式，也是企業(yè)進(jìn)步的主要動(dòng)力之一。但是，中國國內的大多數企業(yè)對管理人員管理能力的定義含糊不清，不同層級管理人員應該具備的管理能力的重點(diǎn)也沒(méi)有明確的區分，為不同層級的管理人員量身打造相應的培訓課程體系更是無(wú)從談起。

　　本次案例中所涉及的江南銀行，是一家全國性的股份制商業(yè)銀行，總資產(chǎn)規模和凈利潤都在同行業(yè)內保持領(lǐng)先水平。面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，為促進(jìn)員工的成長(cháng)與發(fā)展，江南銀行早在十年前就成立了培訓學(xué)院，負責組織對全行員工的培訓，近幾年來(lái)，每年在員工培訓上的投入都不低于2，000萬(wàn)元。培訓學(xué)院還將自己十年來(lái)在培訓過(guò)程中積累的講義、課程大綱、試題等資料進(jìn)行了歸納匯總，形成了自己的知識庫、試題庫和師資庫等。

　　盡管江南銀行在員工培訓方面投入了大量的人力和物力，也積累了豐富的培訓經(jīng)驗，但其培訓體系仍然存在著(zhù)一系列的不足，在對管理人員管理能力的培訓方面尤為突出。具體表現在以下幾個(gè)方面：

　　1.培訓課程設計的層次不清晰，授課對象不明確。目前管理能力方面的培訓課程并沒(méi)有考慮到受訓者的職級，崗位級別相差較大的管理人員常常會(huì )混聽(tīng)同一門(mén)課程，出現“高級管理人員吃不飽，中級管理人員吃不好，基層管理人員吃不了”的現象。

　　2.課程的系統性差。目前的管理培訓課程具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，大都因需、因人而定，缺乏長(cháng)期規劃、結構完整的培訓體系。

　　3.不同課程在內容上存在知識點(diǎn)的重復，造成了人員、時(shí)間、精力和成本的巨大浪費。

　　泛太平洋的解決方案

　　為了解決江南銀行在管理人員管理能力培訓方面的問(wèn)題，提升其長(cháng)期競爭力，促進(jìn)可持續發(fā)展，泛太平洋針對其管理人員管理能力培訓的現狀設計了一套行之有效、可以廣泛應用的培訓課程體系。該體系按照四個(gè)模塊來(lái)制定（參見(jiàn)圖1）。

　　1.崗位梳理

　　每個(gè)企業(yè)都可以根據管理人員所處的職級將其劃分為幾個(gè)層級，同一個(gè)層級中的管理人員具有類(lèi)似的管理職能。為了明確不同層級管理人員在管理能力上的不同側重，真正做到因需施教，泛太平洋將江南銀行所有管理崗位由高到低分為A、B、C、D四個(gè)層級，每個(gè)層級都包括數個(gè)崗位。例如，A級管理人員包括行長(cháng)和7位副行長(cháng)，其中1位負責主持工作，其余分別負責內審委員會(huì )、運營(yíng)管理委員會(huì )、風(fēng)險管理委員會(huì )、資產(chǎn)負債管理委員會(huì )和零售銀行管理委員會(huì )。

　　2.能力模型構建

　　泛太平洋將江南銀行管理人員的通用管理能力概括為行業(yè)基礎知識、工作管理能力、團隊管理能力和個(gè)人管理能力四部分。同時(shí)，通過(guò)管理人員日常工作中的6個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)（計劃、分工、控制、支撐、溝通和評估）對各項能力進(jìn)行驗證，構建了江南銀行通用管理能力模型。在具體能力上，不同層級的管理人員有不同的能力要求。

　　在通用管理能力模型的指導下，泛太平洋結合本身豐富的項目經(jīng)驗和客戶(hù)的實(shí)際情況，進(jìn)一步為A~D級管理人員分別進(jìn)行了有針對性的能力模型構建。