企業(yè)在組織培訓時(shí)，總想著(zhù)要讓更多的人參與進(jìn)來(lái)學(xué)習，而不管課程是否適合。其結果是效果很差，員工抱怨不休，久而久之對培訓可能帶來(lái)的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至抵制培訓。
看著(zhù)稀稀落落的培訓課堂，培訓經(jīng)理吳芳無(wú)奈之余帶著(zhù)一定的尷尬。
“公司員工口頭上對公司缺乏培訓機會(huì )抱怨不休，但公司真的提供培訓機會(huì )的時(shí)候，卻沒(méi)有幾個(gè)能夠堅持參加完培訓課程。”吳芳一臉的無(wú)奈與失落，“這些培訓課程、培訓講師都是做過(guò)調查，根據員工的需求來(lái)選擇的。不止一次出現如此冷落的培訓場(chǎng)面，不只讓我備感尷尬，還讓我在人力資源總監面前無(wú)法交代。這種現象持續幾次，必然會(huì )影響公司對培訓的投入熱情。”
組建培訓體系
位于廣州的北辰公司是民營(yíng)的化工企業(yè)，自從1996年投產(chǎn)以來(lái)，業(yè)績(jì)一路飆升，銷(xiāo)售額與利潤均取得了令人矚目的發(fā)展。在總經(jīng)理的推動(dòng)下，公司在2000年就建立了人力資源管理體系，但一個(gè)培訓完整的培訓體系卻一直沒(méi)有構建起來(lái)。
2004年初，吳芳從外企跳槽到北辰公司擔任專(zhuān)職的培訓經(jīng)理，負責組建培訓體系，而且用吳芳的話(huà)說(shuō)，培訓預算是非�？捎^(guān)的。
經(jīng)驗豐富的吳芳在二名培訓專(zhuān)員的協(xié)助下，不到三個(gè)月的時(shí)間，即完成了公司員工的培訓需求調查及分析評估、培訓機構的篩選、培訓對象的分類(lèi)、培訓方式的確定及年度的培訓計劃等工作。“因為我個(gè)人也是從化工行業(yè)出身的，對行業(yè)有較深的了解。根據我的經(jīng)驗，這一套培訓體系是合乎企業(yè)需求與實(shí)際的。”吳芳回憶說(shuō)。
在吳芳眼里，近乎完善的培訓體系卻在她上任不到半年里就遭遇了“滑鐵盧”。
需求與實(shí)用間的較量
吳芳上任后組織的第一次培訓，是根據營(yíng)運總監的要求進(jìn)行的一次銷(xiāo)售技巧培訓。在總經(jīng)理的要求下，吳芳讓客戶(hù)支持、市場(chǎng)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員均參加了這次的培訓課程。課程的講授者是廣州某知名管理咨詢(xún)公司的培訓師。
“在課程開(kāi)始之初，培訓師注意調動(dòng)員工參與的激情，運用了一些游戲穿插在課程中間。”吳芳回憶說(shuō)，開(kāi)始覺(jué)得新鮮的員工積極地配合培訓師的訓練要求，特別是在做游戲的階段，大家都非常配合。
但讓吳芳意外的是，這樣的熱情僅僅維持了一個(gè)上午，下午開(kāi)始出現員工中途退出的現象。到了第二天上午，雖然員工都嚴格按照公司的要求簽到，但培訓師開(kāi)講不過(guò)多久，溜號的員工不時(shí)出現，到了下午，讓吳芳尷尬的現象出現了：課堂里從開(kāi)課之初的70名員工只剩下不足20人。
“這次失敗對我的刺激非常大，”吳芳說(shuō)，“我在之后做了詳細的分析，發(fā)現多數員工都對課程的需求與實(shí)用性之間提出質(zhì)疑，特別是非銷(xiāo)售部門(mén)的員工，認為銷(xiāo)售技巧對他們而言，缺乏重要性。”
更有員工尖刻地指出，這種技巧培訓就是在浪費公司的金錢(qián)，因為不可能會(huì )有效果，想借助提高銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售技巧，都只是鏡中花水中月。以前沒(méi)有做到，現在做不到，以后也不可能做到。
吳芳承認，員工的這些反應對她的刺激很大，“銷(xiāo)售技巧培訓是公司比較看重的，主要是考慮這批銷(xiāo)售人員都沒(méi)有進(jìn)行過(guò)系統的技巧培訓。但沒(méi)想到居然會(huì )出現這樣的結果。”吳芳說(shuō)，“但當時(shí)我卻沒(méi)有詳細分析原因，并沒(méi)有想到員工對培訓課程的抵觸心理。”
無(wú)法改變的抵觸心理
在公司高管人員的支持下，吳芳仍然繼續努力推動(dòng)培訓課程的開(kāi)展。
吳芳推出了配套的激勵政策，同時(shí)也加強了培訓過(guò)程的監控管理，“最明顯的變化是，我將培訓列入了考核范疇，有獎?dòng)辛P。”吳芳說(shuō)。
在培訓課程開(kāi)展的第一天，至少在吳芳看來(lái)，取得了一定的效果。為期二天的培訓課程，有了一個(gè)好的開(kāi)端。
但就在當天課程結束之后，吳芳就收到了不少假條。“更讓我感到意外的是，不少中層管理人員也在請假，看得出來(lái)，他們顯然對培訓是心不在焉的。”
“但我在分析培訓調查時(shí)，就是想不透因何會(huì )出現這種情況。”吳芳百思不得其解，“這個(gè)培訓課程是根據員工的培訓需求調查來(lái)做的，還是叫好不叫座。”
在吳芳的努力下，她從員工的總結中發(fā)現一個(gè)問(wèn)題：普遍對培訓的效果表示出一種悲觀(guān)的論調。“他們都認為，培訓并不可能給他們的能力帶來(lái)顯著(zhù)改變。”
通過(guò)與人力資源部經(jīng)理的溝通，“那時(shí)我才了解到，公司在過(guò)去舉辦過(guò)一些不成體系的培訓，由于課程針對性不強、培訓師素質(zhì)也不高，而且多為態(tài)度培訓，員工參加過(guò)幾次后，沒(méi)有體驗到明顯效果，對培訓效果從失望到絕望。”
吳芳發(fā)現，問(wèn)題的根源在于，企業(yè)在組織培訓時(shí)，總想著(zhù)要讓更多的人參與進(jìn)來(lái)學(xué)習，而不管課程是否適合。其結果是效果很差，員工抱怨不休，久而久之對培訓可能帶來(lái)的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至抵制培訓。
吳芳采取了對中層管理人員面對面溝通的形式，試圖改變經(jīng)理人員因個(gè)人不開(kāi)心的經(jīng)歷或體驗而對培訓課程過(guò)于主觀(guān)的看法。但效果并不明顯。
“他們都固執地認為，他們的部門(mén)并不需要任何培訓。這種對培訓的抵制心理已經(jīng)萌生，要想改變非常困難了。” 吳芳非常沮喪，“在他們看來(lái)，所謂的培訓體系、培訓計劃都是流于形式的，在周末參加培訓課程，還不如把培訓費用花在他們的福利計劃上。”
公司的培訓文化尚未形成，盡管有高層的重視與支持，但作為企業(yè)的一個(gè)新任培訓經(jīng)理，吳芳顯然對此束手無(wú)策，“我要怎樣才能影響和改變經(jīng)理人員多年來(lái)形成的對企業(yè)培訓課程的抵制心理與習慣呢?”
克服員工抵制培訓的四個(gè)步驟
挑選一個(gè)看似對培訓有公開(kāi)抵制行為或是與你個(gè)人關(guān)系不錯的管理人員，與這位管理人員私下溝通，了解其部門(mén)的真實(shí)需求。這可通過(guò)一些問(wèn)題的試探，準確了解這位管理人員及其下屬員工在培訓方面的真實(shí)需求。這些需求包括個(gè)人技巧、與工作相關(guān)技能、日常工作習慣或是其他方面的行為培訓。
告訴這位管理人員：這些需求可以通過(guò)哪些培訓課程滿(mǎn)足，而且這些培訓課程對工作計劃與時(shí)間的浪費影響并不大。
邀請這位管理人員及其部門(mén)核心員工舉行一個(gè)討論會(huì )，針對該部門(mén)存在的真實(shí)需求，舉例說(shuō)明參加相應的培訓課程之后，部門(mén)的工作效率與績(jì)效將會(huì )得到哪些明顯改善。
選擇一個(gè)一個(gè)比較容易通過(guò)培訓來(lái)實(shí)現的員工需求的課程，如知識性或崗位技巧性課程而不是態(tài)度培訓。針對這個(gè)部門(mén)做一次目的性很強的培訓，讓管理人員很快看到他所需要的效果。
將這一培訓的積極有效性在公司內部有目的性地傳播，并推動(dòng)該部門(mén)的員工參與這一傳播，慢慢改變其他對培訓有抵觸心理的員工。
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