向砍培訓預算的老板say NO
當公司經(jīng)營(yíng)壓力加大，老板要求壓縮預算的時(shí)候，我們不能以“公司減預算就是不重視人才發(fā)展”作為回應的理由，而應該冷靜地思考：培訓預算到底該怎樣的花法，是否好鋼都用在了刀刃上。
又到年底了，很多做培訓的伙伴又要開(kāi)始準備明年的培訓計劃和培訓預算了。這里面，預算是個(gè)很核心的問(wèn)題。沒(méi)錢(qián)干不了事兒，這個(gè)大家都理解。當公司經(jīng)營(yíng)壓力加大，老板要求壓縮預算的時(shí)候，我們不能以“公司減預算就是不重視人才發(fā)展”作為回應的理由，而應該冷靜地思考：培訓預算到底該怎樣的花法，是否好鋼都用在了刀刃上。
關(guān)于培訓預算，建議大家關(guān)注四個(gè)核心問(wèn)題：
第一個(gè)問(wèn)題：錢(qián)花在誰(shuí)身上?——培訓人群(基層、中層、高層)
關(guān)于培訓預算的分配，很多第三方的公司都做過(guò)調研，基本結論都是類(lèi)似的，就是培訓預算的分配呈“倒三角”，即越往高層資源傾斜越多。這么做的道理，和其他資源分配理論是類(lèi)似的，即集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心要素(核心人才)。從人才發(fā)展的10-20-70理論出發(fā)，基層、中層和高層需要的培養方式其實(shí)也存在較大的不同。對于基層，幫帶往往起著(zhù)較大的作用。對于中層，培訓+輔導往往效果更好。而對于高層，視野開(kāi)拓和跨界交流則是主要的模式。
第二個(gè)問(wèn)題：錢(qián)花在哪方面?——培訓內容(專(zhuān)業(yè)技能、領(lǐng)導力、文化價(jià)值觀(guān))
不同的企業(yè)界定的維度可能略有不同，但通常來(lái)講，企業(yè)培訓都逃離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)技能、領(lǐng)導力、文化價(jià)值觀(guān)這三個(gè)方面。如果結合各個(gè)崗位的勝任力模型，也許可以拆分的更加細致。培訓內容和培訓人群結合，就形成了一個(gè)非�；镜�3*3的培訓目標矩陣。
這時(shí)就有一個(gè)很重要的問(wèn)題——每類(lèi)培訓人群的每個(gè)培訓內容是否都需要通過(guò)培訓的形式來(lái)提升?基于培訓的實(shí)踐經(jīng)驗，我們知道培訓未必是其中若干模塊的最好選擇。當我們減預算，或增預算，我們腦子中都要有這樣一幅圖景，有意識地在這9個(gè)方塊中畫(huà)對勾或畫(huà)叉。
第三個(gè)問(wèn)題：錢(qián)都去哪了?——費用結構
我一直堅持培訓管理者要有產(chǎn)品經(jīng)理的思維，要能夠量化地分析培訓產(chǎn)品的費用結構，并知道從何處優(yōu)化。對于通常意義的課堂培訓來(lái)說(shuō)，基本費用包括以下幾個(gè)方面：
(1)講師費用：如果是外請講師則是授課費，內部講師則是講師禮品或講師課酬。從講師費用優(yōu)化的角度，當然內部講師要比外部省錢(qián)的多�？紤]到效果，建議可以考慮派內訓師去參加外部培訓(或接受課程認證)，然后回到公司進(jìn)行轉訓。
(2)場(chǎng)地費用：如果是使用公司內部的會(huì )議室則無(wú)費用。如果是租用外部場(chǎng)地，如酒店、專(zhuān)門(mén)的培訓教室，則形成了一筆開(kāi)支�，F在有網(wǎng)站專(zhuān)門(mén)做空閑會(huì )議室的租賃，同行如果考慮在這塊節省費用，不妨參考一下。另外，與兄弟公司交換場(chǎng)地，也是一種免費可行的方式。
(3)學(xué)員差旅費用：這塊費用，要考慮到公司的特點(diǎn)，即員工是否分散在全國各地。如果做集中培訓，學(xué)員的差旅費用會(huì )是一塊非常大的部分。當然，也可以用視頻會(huì )議、電話(huà)會(huì )議、網(wǎng)絡(luò )會(huì )議等省錢(qián)的方式替代，但效果會(huì )有較大影響。對于全國性的企業(yè)，培養當地的合格的內訓師，從長(cháng)遠看是非常劃算的一件事。
(4)會(huì )務(wù)費用：包括就餐、茶歇、教材印制、會(huì )務(wù)用品制作、工作人員的相關(guān)費用等。這塊費用往往很難“砍”，建議考慮尋找幾家穩定合作的供應商，也許費用減少不多，但會(huì )節省我們很多的時(shí)間。
這是從課堂培訓的角度做的分析。但我特別想提醒大家，課堂培訓未必就是培訓最好的形式，這一點(diǎn)已經(jīng)無(wú)須多言。對于很多發(fā)展領(lǐng)域，如領(lǐng)導力、創(chuàng )新思維等，行動(dòng)學(xué)習、翻轉課堂、讀書(shū)分享會(huì )、跨界交流、內部導師制等都要比課堂培訓這個(gè)形式好很多。這些形式往往花錢(qián)更省，但效果更好。
第四個(gè)問(wèn)題：錢(qián)從哪里出?——費用分攤問(wèn)題
不同企業(yè)的運作模式不同，培訓費是企業(yè)大學(xué)或HR一家承擔，還是有相應的分攤機制，這都會(huì )影響到培訓預算的總包。從費用優(yōu)化的角度，建議大家考慮如下方式是否可在自己的企業(yè)試行：
(1)高管層的培訓費用，特別是高管外出參會(huì )、參訓、或讀EMBA、MBA、經(jīng)理人項目等的費用，可否從CEO辦公室專(zhuān)向費用列支，或從高管所在部門(mén)的管理費用中列支。
(2)業(yè)務(wù)類(lèi)的培訓，是否可由企業(yè)大學(xué)或HR與業(yè)務(wù)部門(mén)按照某種比例分攤。如業(yè)務(wù)部門(mén)承擔外請講師費用，或學(xué)員差旅費自理等。
(3)如果業(yè)務(wù)部門(mén)各自都有獨立的一小塊培訓預算，可否嘗試簡(jiǎn)單的內部結算，由業(yè)務(wù)部門(mén)向培訓部門(mén)的服務(wù)付費。
(4)內部培訓是否可以嘗試收費，先期可以不以盈利為目的，至少可以沖抵一部分組織成本�，F在很多企業(yè)都開(kāi)始推行有償培訓，這不僅僅是培訓價(jià)值貨幣化的問(wèn)題，對于學(xué)員學(xué)習的主動(dòng)性也會(huì )有促進(jìn)作用。這個(gè)話(huà)題大家有興趣的可以多看看一些標桿企業(yè)的做法。
從長(cháng)遠看，企業(yè)大學(xué)或企業(yè)培訓部門(mén)如果要發(fā)展得好，有自己的內部話(huà)語(yǔ)權，一定會(huì )朝著(zhù)內部盈利單元的方向發(fā)展。這個(gè)過(guò)程，培訓管理者要不斷地向企業(yè)高層輸出自己的想法、思路，不斷蓄勢，用培訓實(shí)效來(lái)證明自身的價(jià)值。
小結
有人曾非常精辟的總結道，最好的HR，是員工平時(shí)感覺(jué)不到HR的存在，而當自己有需要的時(shí)候，HR第一時(shí)間出現在自己的身邊。借用一下，我認為好的企業(yè)培訓也是如此，不是培訓部門(mén)自己說(shuō)的有多熱鬧，而是培訓、學(xué)習已經(jīng)分解、融入到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)團隊的日常工作中，成為工作本身的一部分。建立內部學(xué)習的機制和氛圍，遠比培訓本身重要的多。這和錢(qián)有關(guān)，但關(guān)系未必很大。
培訓預算這個(gè)事兒也是如此。不要太糾結于培訓到底要花多少錢(qián)，我們要回答的是培訓到底能給業(yè)務(wù)帶來(lái)什么價(jià)值，我們的價(jià)值創(chuàng )造是如何產(chǎn)生的。面對拍腦子要砍預算的老板，我們要用數據化的分析過(guò)程證明我們的每一分錢(qián)用到了什么地方。老板都很聰明，他說(shuō)要“砍”，有時(shí)未必真的要“砍”，而是考驗我們到底對工作有多少自信、有多少規劃。如果你被“唬”住了，可能你就“中計”了。
當然，如果公司確實(shí)需要控制成本，聰明的培訓管理者，也要知道自己可以怎樣做合理的資源配置(如上文分析)，爭取理想的培訓效果。如果老板要給我們增加培訓預算了，我們高興之余，也要想想怎么才能花出更好的效果。這才是本文的真正要義。