績(jì)效考核作為現代人力資源績(jì)效管理制度體系中最重要的環(huán)節之一，一直是人力資源績(jì)效管理制度工作者最為關(guān)注的。一些中小企業(yè)在花費了大量的人力、財力，或聘請職業(yè)經(jīng)理人，或在外部咨詢(xún)機構的幫助下設計好公司的績(jì)效考核體系。但是一季度、半年、一年實(shí)行下來(lái)，各部主管投入了大量精力進(jìn)行考核，但突然發(fā)現——考核無(wú)效或根本無(wú)法進(jìn)行考核!不但無(wú)法激勵員工提升自己的績(jì)效，還弄的雞飛狗跳，最后草草收場(chǎng)。年終獎金還是老板“論功行賞”!包一個(gè)紅包了事。
中小企業(yè)績(jì)效考核體系目前的現狀和存在的問(wèn)題：
1、追求時(shí)髦
現今各種績(jì)效管理制度理論盛行，各大學(xué)的專(zhuān)家、學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的BSC(平衡記分卡)、KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)考核法等;要么自行創(chuàng )造一套諸如“H氏考核法”的方法(因為沒(méi)有這些方法就顯示不出專(zhuān)業(yè)性)。然后各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓課上聽(tīng)的如醉如癡，覺(jué)得確實(shí)很好。請專(zhuān)家設計好拿回去實(shí)行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此類(lèi)病癥的企業(yè)往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設置考核指標時(shí)什么業(yè)績(jì)指標、績(jì)效管理制度指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標，數據提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部等，試問(wèn)如果要收集這些指標的考核內容，各部門(mén)要花費多少時(shí)間!要浪費多少精力!而且信息的提供的真實(shí)、準確性還值得懷疑。結果到考核時(shí)因為數據收集不上來(lái)或不全，草草收場(chǎng)。
3、評價(jià)方法過(guò)于復雜
現在在績(jì)效管理制度界(理論和實(shí)踐)有一種的現象，就是將簡(jiǎn)單的問(wèn)題復雜化，對績(jì)效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過(guò)于實(shí)施“360度績(jì)效考核”了，什么對一個(gè)崗位的考核要上級、下級、平級、客戶(hù)四五個(gè)人考核進(jìn)行評價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平，實(shí)際上最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個(gè)人考到最后把人都“烤焦”了!
4、績(jì)效管理制度者不知如何設定考核指標、評分方法
很多時(shí)候考核體系設計好以后，因為大部分績(jì)效管理制度者沒(méi)有進(jìn)行過(guò)考核的經(jīng)驗也沒(méi)有學(xué)習過(guò)如何進(jìn)行績(jì)效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時(shí)要么指標過(guò)于追求量化(比如對銷(xiāo)售人員的考核);要么指標的評分方法模糊(對后勤人員)，實(shí)在不好判斷的只好打4分�？�(jì)效考核時(shí)安慰分甚至成為一些績(jì)效管理制度者籠絡(luò )員工的工具。
5、用績(jì)效考核代替日�？�(jì)效管理制度(過(guò)分依賴(lài))
員工的考核指標下達后，一部分績(jì)效管理制度者認為既然都有考核了，那么員工自然會(huì )按照考核的內容要求自覺(jué)努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監督。然后到考核時(shí)才發(fā)現員工這項工作沒(méi)做到位，那項任務(wù)沒(méi)完成，最后考核時(shí)只好手下留情，分數馬虎打一下過(guò)得去了事。
有效設計實(shí)施中小企業(yè)績(jì)效考核體系的步驟：
1、較明確的組織架構和崗位職責
中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬(wàn)以上;生產(chǎn)型企業(yè)人數50人以上，產(chǎn)值500萬(wàn)以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時(shí)明確各部門(mén)、崗位的工作職責。不是說(shuō)再小的企業(yè)就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺(jué)得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個(gè)人管不過(guò)來(lái)時(shí)，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個(gè)人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展規模不斷進(jìn)行完善，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。
2、考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方面來(lái)自于崗位的工作職責，另一方面來(lái)自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見(jiàn)是：指標設定既要有過(guò)程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)�？偟目己酥笜艘话悴灰^(guò)6個(gè)，對當月實(shí)在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時(shí)交代的任務(wù)描述，但分數不能超過(guò)20分。
3、考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時(shí)就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒(méi)通過(guò)就零分)，憑個(gè)人主觀(guān)打分的比率應少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時(shí)內能準確收集到。準確與否是考核有效的關(guān)鍵。當然績(jì)效管理制度者的一聽(tīng)、二看、三感覺(jué)也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實(shí)、貼切。
4、考核結果使用要“快”
一旦考核結果經(jīng)雙方確定后，考核成績(jì)當月就要體現在員工的浮動(dòng)薪酬中，同時(shí)上級對考核人的考核面談要讓下屬體會(huì )到您對考核結果的關(guān)注。同時(shí)考核成績(jì)半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來(lái)。最大程度去激勵員工創(chuàng )造更好的工作業(yè)績(jì)。
5、對考核流程的過(guò)程要監督指導
前文有提到，績(jì)效考核有時(shí)會(huì )變成一部分績(jì)效管理制度者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會(huì )產(chǎn)生腐敗!”尤其在考核實(shí)行初期，人力資源部門(mén)要對職能部門(mén)的考核起到指導、支持、監督的作用，在績(jì)效考核的各關(guān)鍵環(huán)節中，人力資源部門(mén)要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)，最終提升工作業(yè)績(jì)的作用。
最后，我認為績(jì)效管理制度實(shí)施的效果好壞體現的是企業(yè)的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，績(jì)效管理制度做到最后就只有二個(gè)字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線(xiàn)績(jì)效管理制度者的績(jì)效管理制度技巧和領(lǐng)導力。