績(jì)效管理強調組織目標和個(gè)人目標的一致性，強調組織和個(gè)人同步成長(cháng)，形成“多贏(yíng)”局面；績(jì)效管理體現著(zhù)“以人為本”的思想，在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節中都需要管理者和員工的共同參與。下面是小編為大家整理的績(jì)效管理六大問(wèn)題，歡迎大家分享。
第一個(gè)問(wèn)題是績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節。
我們有一次去拜訪(fǎng)一家企業(yè)，這家企業(yè)的老總提出了一個(gè)很有意思的問(wèn)題。他說(shuō)去年年初他和下屬每個(gè)部門(mén)簽定一份績(jì)效合同書(shū)，說(shuō)好到年底根據合同兌現獎金。結果到了年底各個(gè)部門(mén)的績(jì)效目標完成得都不錯，但公司整體績(jì)效卻不好，你說(shuō)這個(gè)獎金是該發(fā)還是不該發(fā)。我們對這個(gè)企業(yè)的目標設立和分解過(guò)程進(jìn)行了研究，發(fā)現在績(jì)效合同中制定的部門(mén)目標都是由各部門(mén)自己提出來(lái)的，公司只是審核一下，審核通過(guò)后就簽定績(jì)效合同書(shū)。
而部門(mén)在制定目標時(shí)更多地只是向內看，考慮的是本部門(mén)的利益，而沒(méi)有向上看，去關(guān)注公司的戰略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。造成了“戰略稀釋”�？�(jì)效管理是戰略實(shí)施的有效工具，戰略能否落地最終體現在目標能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任。戰略稀釋現象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績(jì)效目標的分解存在問(wèn)題。各部門(mén)、各職位的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的�？�(jì)效管理與戰略實(shí)施發(fā)生了脫節現象，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。
第二個(gè)問(wèn)題是績(jì)效管理的核心目的不明確。
企業(yè)對績(jì)效管理的目的存在有認識上的誤區，不是簡(jiǎn)單地將績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，就是給績(jì)效管理賦予太多的含義。事實(shí)上，不同的目的決定了不同的績(jì)效管理形式，績(jì)效管理的核心目的只有兩個(gè)：通過(guò)績(jì)效評價(jià)為價(jià)值分配提供依據；作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn)。
第三個(gè)問(wèn)題是短期績(jì)效與長(cháng)期績(jì)效之間的協(xié)調關(guān)系。
給大家舉一個(gè)安然公司的例子。美國的安然公司曾經(jīng)是世界五百強名列第七位的大公司，但后來(lái)倒閉了。關(guān)于安然公司的倒閉原因眾說(shuō)紛紜。其中有一點(diǎn)提到的就是安然公司的文化。安然公司內部完全推行的是以業(yè)績(jì)論英雄，以成敗論英雄的文化。大家知道，評價(jià)體系是牽引機制，如何設計，就會(huì )引導員工朝哪個(gè)方向走。如果公司是短期財務(wù)業(yè)績(jì)導向，企業(yè)領(lǐng)導人和員工必然會(huì )犧牲企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)?yè)Q取短期業(yè)績(jì)。特別是上市公司。一旦年終效益低于預期，股票往往會(huì )應聲下落。所以如何建立平衡短期和長(cháng)期業(yè)績(jì)的評價(jià)體系非常重要，也是一個(gè)難點(diǎn)。在這方面，傳統的財務(wù)指標是有缺陷的。采用單一的財務(wù)指標進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，過(guò)于強調股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，勢必會(huì )引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。因此，可以在企業(yè)內按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標、客戶(hù)指標、內部運營(yíng)指標和員工發(fā)展指標在內的綜合績(jì)效指標體系。
第四個(gè)問(wèn)題是認為績(jì)效管理只是人力資源部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有關(guān)系。
我們所接觸的企業(yè)經(jīng)常會(huì )遇到這樣的問(wèn)題，就是每當績(jì)效考核時(shí)人力資源部都要加班加點(diǎn)，干得很累，結果還吃力不討好。一個(gè)原因是考核制度完全是由人力資源部門(mén)建立的，業(yè)務(wù)部門(mén)參與不夠；另一個(gè)原因就是沒(méi)有把考核的責任賦予業(yè)務(wù)部門(mén)的主管，這樣就使得業(yè)務(wù)部門(mén)的主管對于考核工作沒(méi)有給予足夠的重視，再就是出了事情他們只會(huì )責怪人力資源部而不從自身找原因。
績(jì)效管理是在管理者與員工之間就目標制定和如何實(shí)現目標而達成共識的過(guò)程，以及促使員工成功地實(shí)現目標的管理方法�？�(jì)效管理既然是一種管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他部門(mén)或者其他人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門(mén)，在績(jì)效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導的作用，而不是績(jì)效管理的主體。我們認為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績(jì)效及能力的提升負責。管理者必須通過(guò)績(jì)效管理這一有效的管理工具，引導員工努力實(shí)現績(jì)效目標，并為這一目標的實(shí)現提供支持和指導。要意識到保證下屬成功是管理者的責任。
第五個(gè)問(wèn)題是績(jì)效管理指標沒(méi)有重點(diǎn)。
在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整�？�(jì)效考核指標可謂是做到了面面俱到。但事實(shí)上，作為績(jì)效管理，應該抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標進(jìn)行管理，什么都想抓就意味著(zhù)什么都抓不了。而指標之間是相關(guān)的，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標將員工的行為引向組織的目標方向。因此，應當通過(guò)建立KPI體系將績(jì)效管理與員工的業(yè)績(jì)結合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰略目標。管理是有成本的，太多和太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度，對員工的行為是無(wú)法起到引導作用的。
最后一個(gè)問(wèn)題是忽視了員工的參與。
任何一項管理制度，如果不能獲得員工的普遍認可和支持的話(huà)，失敗的可能性是非常大的�？�(jì)效管理也是這樣。在很多企業(yè)中，無(wú)論是各級經(jīng)理，還是基層員工，都傾向于把績(jì)效管理看成是一項額外的工作任務(wù)，而沒(méi)有把績(jì)效管理作為績(jì)效提升的日常管理工具。如何才能獲得經(jīng)理和員工的支持和認可呢？就必須鼓勵員工的參與。我們強調員工在績(jì)效計劃、績(jì)效輔導以及績(jì)效考核和反饋的全程參與；強調績(jì)效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過(guò)承諾，共同提升績(jì)效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔起責任，積極引導員工參與到管理活動(dòng)中，而員工的這種參與要通過(guò)績(jì)效管理活動(dòng)體現出來(lái)。知識型員工已經(jīng)日漸成為了很多企業(yè)的員工主體，知識型員工的一個(gè)很大特點(diǎn)就是要求工作獨立自主，也就是以自己認為有效的方式去工作，如果企業(yè)在制定和實(shí)施績(jì)效管理制度的時(shí)候忽視了員工的參與而只是硬性地去推行，后果將會(huì )很?chē)乐亍?/p>
績(jì)效管理難度這么大，我們必須尋找一個(gè)系統的解決辦法而不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，否則會(huì )適得其反。我們要把績(jì)效管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)而不是一個(gè)靜態(tài)的點(diǎn)�？�(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核、績(jì)效反饋、績(jì)效考核結果運用就組成了一個(gè)績(jì)效管理的循環(huán)，提供了一個(gè)系統的解決方案�？�(jì)效計劃階段主管和員工一起來(lái)確定目標及完成目標需要提供的支持；績(jì)效輔導階段主管對員工提供指導、支持并及時(shí)地糾偏；績(jì)效考核階段主管對員工的工作進(jìn)行評價(jià)；績(jì)效反饋階段主管將員工的考核結果反饋給本人，肯定其工作中的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也指出其工作中的不足。
績(jì)效考核結果運用將績(jì)效考核結果與員工薪酬福利、崗位晉升調配、招聘培訓等人力資源管理的其他環(huán)節聯(lián)系起來(lái)。做好了績(jì)效管理系統的所有環(huán)節，績(jì)效管理就會(huì )為組織、團隊和個(gè)人績(jì)效的持續改進(jìn)真正發(fā)揮作用。