引導語(yǔ)：作為企業(yè)的管理者，學(xué)習一下績(jì)效評估的技巧，尤其是溝通技巧和反饋技巧，相信你會(huì )喜歡它的，別讓績(jì)效考核變成擺設了。
在我國的企業(yè)中，績(jì)效管理是沒(méi)有被熱愛(ài)的，企業(yè)老總不熱愛(ài)，中高層管理者不熱愛(ài)，基層員工不熱愛(ài)，甚至很多專(zhuān)業(yè)HR人士也不熱愛(ài)，這使得績(jì)效管理在實(shí)踐當中處于一種尷尬的境地，一方面企業(yè)為了達到某些目的，要求必須進(jìn)行考核，一方面由于各級管理者并不熱愛(ài)績(jì)效管理，使得績(jì)效考核脫離績(jì)效管理而獨立存在，沒(méi)有上升到績(jì)效管理的層面，所以，實(shí)際上，我們通常所講的所做的都是績(jì)效考核，而非績(jì)效管理。即便績(jì)效管理在某些企業(yè)得到實(shí)施，也只能落個(gè)形式主義的下場(chǎng)，因為，做到最后，大家最關(guān)心，最愿意做的事情，永遠都是考核打分，至于績(jì)效計劃、績(jì)效溝通、績(jì)效診斷，則很少有人關(guān)心，很少有人做，做來(lái)做去，績(jì)效管理就和績(jì)效考核劃上了等號，完整的績(jì)效管理體系就肢解成了績(jì)效考核一個(gè)環(huán)節，成為大家的填表表演。這實(shí)際上和我們的管理者對績(jì)效管理不熱愛(ài)有很大的關(guān)系。因此，筆者斷言，績(jì)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設!
如果讓你總結績(jì)效管理不能得到有效實(shí)施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高層領(lǐng)導的支持，不能得到有效的推動(dòng);比如績(jì)效溝通沒(méi)有做好，經(jīng)理和員工之間沒(méi)有達成一致性的認識和理解;比如人力資源部門(mén)行動(dòng)不力，沒(méi)有做好直線(xiàn)經(jīng)理的合作伙伴;比如企業(yè)缺乏績(jì)效文化的積淀，績(jì)效管理的行動(dòng)策略流于形式;比如直線(xiàn)經(jīng)理的執行力不強，推委拖延，使人力資源部門(mén)的工作成果化為烏有;等等。但如果讓你用一句話(huà)來(lái)概括這些問(wèn)題，你的答案會(huì )是什么?近一段時(shí)期以來(lái)，我也一直在思考這個(gè)問(wèn)題，一直在想，能不能有什么好的辦法，能根本性地改變中國企業(yè)績(jì)效管理的現狀?能不能把好的理論體系和企業(yè)的實(shí)踐有效地結合起來(lái)，真正為企業(yè)帶來(lái)效益，而不浪費時(shí)間和降低員工的士氣?那么，有這樣一個(gè)好的方法或工具嗎?不知道你有沒(méi)有這樣的答案，我的答案是“沒(méi)有”!
我以為，就中國企業(yè)的發(fā)展現狀來(lái)看，績(jì)效管理沒(méi)有被管理者廣泛地熱愛(ài)，所以不可能做得更好。企業(yè)老總不熱愛(ài)績(jì)效管理，他們只是把績(jì)效評估作為判斷員工優(yōu)劣的工具，當成發(fā)放工資的手段，而沒(méi)有把它提升到戰略的高度來(lái)和認識理解它，使之處于尷尬的境地。中層管理者不熱愛(ài)績(jì)效管理，他們通常會(huì )認為這是人力資源部門(mén)強加給他們的額外的工作負擔，認為自己進(jìn)行績(jì)效管理純粹是為人力資源部打工，完成人力資源部的任務(wù)，而沒(méi)有認識到其實(shí)績(jì)效管理思想的重要性在于其能改進(jìn)部門(mén)和員工的績(jì)效，是自己應該做而且必須做好的事情。員工不熱愛(ài)績(jì)效管理，他們通常認為所謂的績(jì)效管理，其實(shí)是企業(yè)管理者對付員工的一種手段，是形式主義，做績(jì)效考核就是對他們進(jìn)行控制，對其提不起興趣。甚至許多企業(yè)的人力資源部門(mén)也不熱愛(ài)績(jì)效管理，他們通常把績(jì)效管理視為心中永遠的痛，在績(jì)效管理的實(shí)施上，表現得比較被動(dòng)，往往需要企業(yè)高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個(gè)在很多人看來(lái)是雞肋的管理思想。
美國著(zhù)名法學(xué)家伯爾曼說(shuō)：“法律必須被信仰否則形同虛設!”這里，借用這位法學(xué)大師的話(huà)，總結一下績(jì)效管理，筆者認為：績(jì)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設!
一、形同虛設的績(jì)效管理
A集團實(shí)施績(jì)效管理已經(jīng)5年多了，從最初的“德勤能績(jì)”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實(shí)施的“目標管理”考核，其間，績(jì)效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績(jì)效管理體系。為了實(shí)施這套績(jì)效管理體系，該企業(yè)的管理層耗費了大量的心血，中間，為了要不要實(shí)施這樣一套看起來(lái)很復雜、很浪費管理者時(shí)間和精力的績(jì)效管理體系，管理層爭論了大半年的時(shí)間，新的績(jì)效管理方案一度被擱置。終于，A集團的老總下定了決心，在績(jì)效管理體系建設的動(dòng)員會(huì )強調：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠推行不下去，不在實(shí)踐中檢驗，永遠不知道新的績(jì)效管理體系能給我們帶來(lái)什么。無(wú)論有多少反對的聲音，無(wú)論有多大困難和阻力，我們集團一定要在明年(2006年)年初開(kāi)始實(shí)施，今年(2005年)年底先試行!”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門(mén)也群心振奮，干勁十足，他們用了三個(gè)月的時(shí)間，準備了大量的資料，認真研究了績(jì)效管理的理論，做了充分的準備，如：在企業(yè)的內刊開(kāi)辟“績(jì)效管理論壇”專(zhuān)欄，對員工進(jìn)行績(jì)效管理的理論宣傳;為配合后期績(jì)效計劃的需要，對職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行了重新修訂;人力資源部也多次深入直線(xiàn)部門(mén)，與直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行溝通，征求他們的意見(jiàn);專(zhuān)門(mén)組織績(jì)效管理理論研討會(huì )，對績(jì)效管理的理念、方法和工具進(jìn)行研討;設計了流程完善的績(jì)效管理體系，按照設定績(jì)效目標、績(jì)效溝通與輔導、績(jì)效考核與反饋、績(jì)效診斷與提高的流程進(jìn)行，使績(jì)效管理初步形成體系。
2006年1月，新的績(jì)效管理體系終于在A(yíng)集團得到推行，新的績(jì)效管理制度發(fā)到了每一個(gè)經(jīng)理的手中，按照制度的規定，一個(gè)季度為一個(gè)績(jì)效周期，其中第一個(gè)的上半月為制定績(jì)效目標的時(shí)間，中間為績(jì)效溝通與輔導的時(shí)間，最后一個(gè)月的后半月為績(jì)效考核與反饋的時(shí)間，績(jì)效診斷與提高為每年一次，年底進(jìn)行。按照上述規定，1月的上半月，直線(xiàn)經(jīng)理應與員工進(jìn)行溝通，確定員工的第一季度的績(jì)效目標，但事情進(jìn)行的好像并不很順利。當績(jì)效主管深入直線(xiàn)部門(mén)進(jìn)行調研，督促直線(xiàn)經(jīng)理執行公司的績(jì)效管理政策的時(shí)候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來(lái)，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時(shí)間干這些事情啊?”“我是生產(chǎn)部的經(jīng)理，我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計劃，組織好生產(chǎn)，績(jì)效考核是你們人力資源部的事情，應該由你們來(lái)給員工定立績(jì)效目標，你們怎么能讓我們干你們的工作?”“我們部門(mén)最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好?月底之前一定完成!”
他們是這么說(shuō)的，那么他們又是怎么做的呢?據我的觀(guān)察，他們通常采取把責任下移的手段，來(lái)對付新的績(jì)效管理制度，比如制度規定應該由副總給經(jīng)理制定目標，但實(shí)際上大多數都是經(jīng)理自己給自己制定目標，然后派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡(jiǎn)單看上一眼就把自己的大名簽在上面;對于員工也是這樣，制度規定經(jīng)理應與員工進(jìn)行充分溝通，然后雙方達成一致，但實(shí)際上，經(jīng)常是員工自己給自己制定績(jì)效目標，然后請經(jīng)理簽字。
終于，經(jīng)過(guò)人力資源部門(mén)多次的催促，不停地打電話(huà)，打電話(huà)不管用，便發(fā)書(shū)面通知，書(shū)面通知不管用，便請總經(jīng)理出面，最后，終于在拖延了近一個(gè)月的時(shí)間之后，所有部門(mén)和員工的績(jì)效目標都制定完成并匯集到了人力資源部。好了，似乎績(jì)效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務(wù)，可以不管不問(wèn)了，可以松一口氣了。于是，直線(xiàn)經(jīng)理們又開(kāi)始回到原來(lái)的軌道，繼續埋頭于自己熟悉的事務(wù)性工作，置績(jì)效管理制度關(guān)于績(jì)效溝通的規定于不顧，中間幾乎從不與員工提及績(jì)效目標的事情，既不看員工的績(jì)效目標文件，也不關(guān)心員工是否在按當初制定的績(jì)效目標在行動(dòng)，當人力資源部干預的時(shí)候，他們也只是簡(jiǎn)單應付一下。
績(jì)效考核的時(shí)間到了，接到人力資源部的通知，直線(xiàn)經(jīng)理又開(kāi)始忙碌起來(lái)，翻櫥倒柜地把已經(jīng)塵封了好幾個(gè)月的績(jì)效目標找了出來(lái)，可能是時(shí)間太長(cháng)了點(diǎn)，可能是經(jīng)理們平時(shí)忙于自己的業(yè)務(wù)，沒(méi)有注意到員工的工作表現，他們已經(jīng)有點(diǎn)記不清員工的目標了，也記不清員工都干了些什么工作。不過(guò)這也難不倒聰明的經(jīng)理們，他們把績(jì)效目標管理卡逐一發(fā)到員工手中，給他們規定時(shí)間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門(mén)，經(jīng)理干脆直接拿著(zhù)考核表問(wèn)員工，“這一項完成了么?”“早完成了，已經(jīng)交給您了。”“哦，好的，這個(gè)給你打A。”“那第二項呢，這個(gè)財務(wù)部門(mén)提供資料太晚了，我現在只完成了初稿，沒(méi)有定稿，不過(guò)這不是我的原因，是財務(wù)部耽誤了。”“哦，那也給你打個(gè)A，你看行嗎?”就這樣，轟轟烈烈的績(jì)效考核就完成了，所有信息和數據再一次被集中到人力資源部門(mén)。
當人力資源部門(mén)拿到數據進(jìn)行分析的時(shí)候才發(fā)現，其實(shí)這些數據大部分都不真實(shí)，比如;績(jì)效管理制度規定：績(jì)效考核結果實(shí)行強制分布，一個(gè)部門(mén)得A的人數不能超過(guò)10%，但實(shí)際的結果卻是90%的人都得到了A。這難道就是我們要的考核結果?
這期間，原本對新的績(jì)效管理體系充滿(mǎn)激情的集團老總早已經(jīng)退到了人力資源部的身后……