引導語(yǔ)：OKR傳統企業(yè)為何要慎用績(jì)效考核，大家是否了解原因?我們可以閱讀下文學(xué)習。
正當績(jì)效考核在國內企業(yè)中被狂轟濫炸之際，OKR(Objectives & KeyResults，目標與關(guān)鍵成果)跑了出來(lái)，仿佛暗夜里的燭光一下子吸引了很多人的注意力，也讓傳統企業(yè)在轉型困境中看到了希望。
隨后各種解釋撲面而來(lái)，甚至出來(lái)了OKR的全套操作方法，不得不佩服國人的智慧。如果仔細觀(guān)察就會(huì )發(fā)現OKR的操作實(shí)例幾乎如出一轍，都以工程師舉例說(shuō)明，且內容驚人相似，不得不感到有些疑惑：難道OKR只為工程師設計?
西方管理理念在中國企業(yè)實(shí)踐中一直演繹著(zhù)三部曲：追捧、改造、雞肋，幾乎無(wú)一例外，導致很多企業(yè)“扛著(zhù)”西方先進(jìn)管理理念的大旗，采取的卻是中國傳統管理方式，并美其名曰“特色”，這并非對與錯的問(wèn)題，而是如何面對問(wèn)題的問(wèn)題。如今OKR已經(jīng)開(kāi)始第一部曲，只要企業(yè)一實(shí)施，第二部曲立刻上演。
傳統企業(yè)不適合OKR
如果傳統企業(yè)引進(jìn)OKR，最終的結果就是變成KPI，也就是說(shuō)不但解決不了績(jì)效管理的存在問(wèn)題，反而讓問(wèn)題更復雜。為什么?因為傳統企業(yè)形態(tài)與管理模式不支持OKR。
傳統企業(yè)形如“金字塔”，多數采取職能型組織結構，部門(mén)之間通過(guò)“分工”與“協(xié)作”進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)，形成了一種垂直型管理模式。這種企業(yè)形態(tài)注定只有以目標為導向的KIP最適合。
OKR適合在什么樣的企業(yè)形態(tài)與管理模式中運行?
最低配置是矩陣型，最佳則是流程型組織結構，因為這兩種組織結構中或弱化或消滅“分工”與“協(xié)作”，采取了一種集成化、系統化的流程管理，垂直型管理模式開(kāi)始轉變?yōu)樗叫凸芾砟Ｊ健?/p>
從成功實(shí)施OKR的企業(yè)可以發(fā)現，針對的是公司、團隊、個(gè)人，而不是公司、部門(mén)、職位，說(shuō)明企業(yè)中的部門(mén)已被團隊取代，而部門(mén)中的職位也被團隊中的角色所取代，這都是流程管理實(shí)施后的結果。
流程管理的“前身”是項目管理，因此至少是項目管理方式才可以操作OKR，但凡實(shí)施OKR的沒(méi)有一個(gè)是傳統企業(yè)，即可說(shuō)明這點(diǎn)。
OKR表達什么含義?
回答這個(gè)問(wèn)題需要理解KPI的最大特點(diǎn)是什么?關(guān)鍵績(jì)效指標本質(zhì)含義是以目標為導向，這是管理思想發(fā)展史上的一次飛躍，因為還有比KPI更粗放隨意的管理方式——“以結果為導向”。
一直被管理者認為鏗鏘有力的“用結果說(shuō)話(huà)”其實(shí)是農業(yè)時(shí)代的管理特點(diǎn)，體現了一種“靠天吃飯”的人類(lèi)活動(dòng)規律，進(jìn)入工業(yè)社會(huì )以后，在古典管理理論階段就被拋棄了。“以目標為導向”意味著(zhù)以結果為主，以過(guò)程為輔，所以說(shuō)向前邁進(jìn)了一大步。
到了OKR這里又前進(jìn)了一步，體現出結果與過(guò)程并重的管理思想，因此OKR翻譯過(guò)來(lái)就變成“目標與關(guān)鍵成果”，所謂“關(guān)鍵成果”就是實(shí)現目標所必須的階段性過(guò)程。沒(méi)有過(guò)程就沒(méi)有結果，這就是OKR與KPI最大區別。因為在KPI指標體系中，多數都是結果性指標，過(guò)程性指標甚少。與OKR相似的其實(shí)是BSC。
BSC本身是一戰略工具，主要價(jià)值在于為企業(yè)戰略提供一種動(dòng)態(tài)的邏輯，因此采用演繹法來(lái)闡述結果與過(guò)程之間的關(guān)系。
OKR是為企業(yè)戰略提供一種靜態(tài)的邏輯，進(jìn)而采取一種歸納法來(lái)闡述結果與過(guò)程的關(guān)系。
兩者其實(shí)殊途同歸，只不過(guò)在變化莫測的市場(chǎng)中，頻繁的戰略調整往往會(huì )讓運行系統措手不及，BSC也逐漸淡出企業(yè)的視野，這種被動(dòng)性導致企業(yè)開(kāi)始思考如何主動(dòng)應對市場(chǎng)變化，OKR的優(yōu)越性則突顯出來(lái)，把管理重點(diǎn)從結果轉向過(guò)程，關(guān)注個(gè)體而非企業(yè)，以“不見(jiàn)其變變在其中”應對市場(chǎng)變化。
OKR解決什么問(wèn)題?
OKR并不解決目標如何分解，而是目標如何集成，正好與KPI的設計原理相反。OKR通過(guò)目標之間的集成，最后形成公司的戰略目標。
與傳統管理方式不同的是流程管理可以實(shí)現“分身”，因此公司戰略目標可以由眾多相同的業(yè)務(wù)流程傳遞，任何一個(gè)業(yè)務(wù)流程出現問(wèn)題，對公司整體戰略目標不至于產(chǎn)生致命影響。
而在傳統企業(yè)中，一旦某個(gè)職能單元出現問(wèn)題，立刻會(huì )影響整個(gè)戰略目標，皆因企業(yè)形態(tài)與管理模式特征不同。
過(guò)程一旦被重視，企業(yè)管理系統的重心就會(huì )下移，目標鎖定在個(gè)體，而非企業(yè)，因此指標設計時(shí)更多的是針對個(gè)體行為，以便反映過(guò)程的重要性。同時(shí)重視指標的透明度與指標之間的銜接，便于個(gè)體之間工作成果有效對接，讓每個(gè)團隊成員都清楚為其他成員提供何種關(guān)鍵成果，以及其他成員為自己提供何種關(guān)鍵成果，OKR讓個(gè)體的績(jì)效評估變得非常容易，然而這卻是KPI體系的最大難題——無(wú)法評估到個(gè)體。由于指標設計原理的不同，OKR反而更顯優(yōu)勢，但卻無(wú)法在傳統企業(yè)中實(shí)現。
OKR指標有什么特點(diǎn)?
OKR本質(zhì)上是一種角色績(jì)效。
采取流程管理以后，每個(gè)業(yè)務(wù)流程都是一個(gè)相對獨立的系統，因此流程上的每個(gè)環(huán)節都扮演著(zhù)一種角色，這些角色由不同的團隊完成。同樣，在這些團隊內部，不同成員也扮演者不同的角色，OKR就變成一種角色管理體系。
OKR一旦體現角色績(jì)效時(shí)，不再強調指標的差異性，而是強調的互補性，這種互補性反映在不同“關(guān)鍵成果”集成后將要產(chǎn)生更高的績(jì)效目標。
所以在OKR指標體系，不再體現集權、層次、執行、責任之類(lèi)的特點(diǎn)，而是如何分權、對等、促進(jìn)、協(xié)同等特點(diǎn)，這些指標特點(diǎn)與OKR的設計原理相輔相成。KPI與OKR雖然都體現了目標管理的思想，但是實(shí)現目標的方式不同，OKR更容易提升個(gè)體主觀(guān)能動(dòng)性，提高團隊創(chuàng )新能力。
OKR的確彌補了很多KIP體系的不足，但中外企業(yè)有別，不宜在傳統企業(yè)中推廣， OKR要想避免淪為雞肋，必須對企業(yè)進(jìn)行系統化改造。