如何制定好績(jì)效管理體系?簡(jiǎn)單的說(shuō)，制定企業(yè)績(jì)效管理體系要從多個(gè)角度展開(kāi)設計。比如：個(gè)人績(jì)效、組織績(jì)效、戰略績(jì)效、動(dòng)態(tài)績(jì)效。

　　個(gè)人績(jì)效

　　個(gè)人績(jì)效針對組織中每一個(gè)人的工作目標、工作指標的結果進(jìn)行有效的評估考核。個(gè)人績(jì)效也就是通常所說(shuō)的人力資源績(jì)效，一般由執行考核的人力資源部門(mén)和所在的業(yè)務(wù)部門(mén)共同完成績(jì)效管理工作。

　　現實(shí)中，有關(guān)績(jì)效計劃的工作，基本上是由被考核人所在部門(mén)完成，而績(jì)效執行、績(jì)效監控、績(jì)效評估和績(jì)效反饋則有雙方共同完成。從實(shí)際的結果看，人力資源績(jì)效并不理想，產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因，主要在績(jì)效計劃(或者說(shuō)績(jì)效規劃)的工作方面沒(méi)有做好�？�(jì)效計劃這項工作不僅僅和用人部門(mén)相關(guān)、和人力資源部門(mén)相關(guān)，還和組織中的戰略管理部門(mén)相關(guān)。

　　組織績(jì)效

　　組織績(jì)效，這里特指是組織中各個(gè)部門(mén)的績(jì)效，是針對組織中每個(gè)部門(mén)的工作目標、工作指標的結果進(jìn)行有效的評估考核結果。部門(mén)的領(lǐng)導承擔著(zhù)所負責部門(mén)的組織績(jì)效，這個(gè)組織績(jì)效未必就是這個(gè)部門(mén)領(lǐng)導的人力資源績(jì)效。

　　組織績(jì)效比較復雜，其中隱含著(zhù)跨部門(mén)績(jì)效協(xié)同問(wèn)題，一個(gè)部門(mén)的績(jì)效往往受到其它部門(mén)績(jì)效的直接影響，因此更應該準確的評估組織績(jì)效，這是組織“作戰能力”的真實(shí)體現。

　　戰略績(jì)效

　　戰略績(jì)效是組織的整體績(jì)效，是針對組織整體戰略、目標、指標的結果進(jìn)行評估考核的結果。戰略績(jì)效的重點(diǎn)是績(jì)效的計劃工作，一個(gè)邏輯嚴謹、整體性強的績(jì)效規劃是準確評估戰略績(jì)效的前提，一個(gè)微小的條件缺失都會(huì )影響戰略績(jì)效的評估結果。

　　動(dòng)態(tài)績(jì)效

　　動(dòng)態(tài)績(jì)效有助于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)干預管理，及時(shí)修正目標、計劃。

　　另外，還需要具備解決績(jì)效協(xié)同和自動(dòng)執行的問(wèn)題

　　績(jì)效自上而下是一個(gè)整體，績(jì)效的最終實(shí)現需要靠各個(gè)部門(mén)、每個(gè)人協(xié)作完成，那么從績(jì)效的計劃開(kāi)始，績(jì)效的協(xié)同工作就必須首要考慮�？�(jì)效協(xié)同有助于預先解決未來(lái)可能出現的部門(mén)之間的沖突和矛盾。

　　績(jì)效協(xié)同是一個(gè)需要講究工作方法而且工作量巨大的工作，這是績(jì)效管理信息化最難的一部分，需要考慮良好的建模，需要很好的技術(shù)支撐，需要很多預制的公式和工具。

　　自動(dòng)執行，績(jì)效管理的執行是一個(gè)大數據量的運行規則，這個(gè)數據量不僅僅是數據的計算關(guān)系，還涉及到很多業(yè)務(wù)邏輯規則的配置和呈現關(guān)系�？�(jì)效的執行，需要在技術(shù)上實(shí)現自動(dòng)化的執行，如果靠手工或者半手工的方式，會(huì )帶來(lái)及時(shí)性效果差，準確性差的問(wèn)題。