東莞的一家生產(chǎn)高端投影幕的日商獨資企業(yè)，由于該企業(yè)在本國是絕對領(lǐng)導品牌，因此他們形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁"的習慣思維。由于沒(méi)有意識到該品牌在中國市場(chǎng)畢竟是個(gè)陌生的品牌，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場(chǎng)還很不成熟，因此經(jīng)過(guò)兩年的市場(chǎng)開(kāi)拓，整體銷(xiāo)售水平一直不盡人意。為了盡快扭轉局面，該公司決定聘請一位具有豐富經(jīng)驗本土人士來(lái)做營(yíng)業(yè)副總。新副總上任后，提出了調整營(yíng)銷(xiāo)策略和重新構建營(yíng)銷(xiāo)組織，并承諾業(yè)績(jì)提升兩倍。

　　根據組織結構目標，在原有上海營(yíng)業(yè)所基礎上，又開(kāi)辟了廣州、北京兩個(gè)營(yíng)業(yè)所。為了凝聚優(yōu)秀的人才和自己一起打拼，他開(kāi)出了看似優(yōu)厚的條件，但果子畢竟是掛在樹(shù)上的，現實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績(jì)效考核!他具有跨國公司、民營(yíng)企業(yè)等各類(lèi)公司的工作經(jīng)歷，精通中國特色的潛規則，當他在制定人員激勵機制時(shí)，本著(zhù)一個(gè)基本原則，即“隊伍擴大，待遇降低，成本不變"。

　　在他的績(jì)效考評體系里，營(yíng)銷(xiāo)人員的收入由四部分組成：中高層員工收入=底薪 福利 月度績(jì)效工資 年底績(jì)效工資，即采用年薪制。其月度績(jì)效考評的考核指標分為四大項，即財務(wù)、客戶(hù)、執行、學(xué)習，并在每個(gè)項目下設定細化項目�？�(jì)效考評系統的推行和培訓就占用了不少的時(shí)間，而每月例行的考評則是各級管理者一項很頭疼的工作。

　　半年過(guò)去后，盡管營(yíng)銷(xiāo)團隊膨脹了幾倍，費用提高了幾倍，銷(xiāo)售量?jì)H比原來(lái)提升了百分之三十。后來(lái)由于績(jì)效考核導致員工收入過(guò)低，引起內部分化，計劃提前中止了，副總經(jīng)理也黯然離開(kāi)。失敗原因在于最初的策略失誤：作為一種高端產(chǎn)品，其價(jià)格動(dòng)輒過(guò)萬(wàn)，是個(gè)小眾專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品，但公司卻采取了快消品式的大規模銷(xiāo)售，甚至要求業(yè)務(wù)員去掃街找代理商;其投放的媒體是發(fā)行量極少的影音媒體，基本無(wú)法對消費者產(chǎn)生影響力。由于銷(xiāo)售策略和推廣策略的適當，導致?tīng)I銷(xiāo)失敗，那被寄予厚望的績(jì)效考評反倒起了負面作用。

　　企業(yè)培訓可以提高員工的能力，策略有效能夠保證團隊的正確方向，而績(jì)效考核僅僅是在此前提上，獎懲員工的手段。

　　近乎量化的考核辦法看起來(lái)很科學(xué)，在誕生之初被人們寄予厚望，但對處于快速市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)似乎不甚有效，據觀(guān)察，大多數跨國公司在推廣嚴密的績(jì)效考評后，其收效甚微。事實(shí)上，成功的企業(yè)往往歸功于其企業(yè)文化，或者技術(shù)創(chuàng )新，或者策略領(lǐng)先，但幾乎沒(méi)有人歸功于先進(jìn)的績(jì)效考核。

　　奧愛(ài)斯的失敗緣于自身定位的失誤。

　　作為小眾高端產(chǎn)品，他們在渠道上應該依賴(lài)于專(zhuān)業(yè)的代理商，而不是漫無(wú)邊際地去尋找銷(xiāo)售終端;在推廣上應該利用大眾媒體提升知名度并培育市場(chǎng)，而不是在沒(méi)人看的雜志上浪費資源;在客戶(hù)關(guān)系上，他們應該利用網(wǎng)絡(luò )的便捷，或者社區宣傳，與客戶(hù)建立直接的溝通。如果這樣其銷(xiāo)售一定會(huì )是另外一種結果。

　　績(jì)效考核對于企業(yè)當然是不可或缺的，但是否推行過(guò)于量化的績(jì)效考評系統則有待商榷。

　　績(jì)效考評系統技術(shù)并不復雜，但合理設置指標和系數則極具藝術(shù)性，很多推行該系統的企業(yè)其實(shí)不具備操作其的人才�？�(jì)效考評系統本身要占用高層較大的精力，員工也不勝其煩。把員工的業(yè)績(jì)完全歸因于個(gè)人是不對的，業(yè)務(wù)的難度、公司的支持其實(shí)起的作用更大。