根據績(jì)效考核流程，績(jì)效指標、達標值由各部門(mén)領(lǐng)導與下屬協(xié)商確定，人力進(jìn)行審核�？稍趯�(shí)際操作中，面對各部門(mén)提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現格式或明顯的錯誤，根本無(wú)法判斷崗位指標設計是否合理，目標值是否過(guò)高或過(guò)低。長(cháng)此以往，很容易會(huì )讓績(jì)效流入形式。

　　那么作為HR，該如何管控各部門(mén)績(jì)效指標及目標值的合理性?人力資源部門(mén)作為績(jì)效考核乃至績(jì)效管理的主要負責部門(mén)，作為人力資源部要想做好績(jì)效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。當深入一線(xiàn)部門(mén)了解實(shí)際情況，記錄各部門(mén)的想法要求，最后歸納匯總。

　　績(jì)效指標的合理性在與企業(yè)整體戰略目標的分解至每一個(gè)部門(mén)與個(gè)人。

　　但每個(gè)部門(mén)與個(gè)人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。例如業(yè)務(wù)部門(mén)當主要承擔企業(yè)的利潤目標;客服部門(mén)應承擔支付與服務(wù)的事務(wù);如果客服部也主要考核利潤目標，那么客服部門(mén)就會(huì )忽略其本身的主要職責，而把力氣用到其他的地方。結果是造成大家的職責不清，甚至有時(shí)相互拆臺。

　　績(jì)效目標如何制定?績(jì)效目標是績(jì)效管理的第一階段，是建立整個(gè)績(jì)效管理體系的基礎階段。

　　績(jì)效目標的制定指將企業(yè)的戰略分解為具體的任務(wù)和目標，落實(shí)到每個(gè)具體的崗位上。通過(guò)這種公司目標的分解，達到明確每個(gè)崗位的目標，更清晰的激勵員工的目的。因此，如果缺乏企業(yè)戰略和目標的分解過(guò)程，就缺乏了衡量的標準，會(huì )導致績(jì)效指標高低淪為扣錢(qián)的提升工資的工具。

　　這涉及到人資以及各部門(mén)在績(jì)效目標制定中的作用。

　　誰(shuí)對業(yè)務(wù)部門(mén)熟悉?當然是具體負責人對本部門(mén)的業(yè)務(wù)最熟悉，誰(shuí)熟悉制定原始考核方案與指標標準?當然是人資部。人力資源在指標庫的建議過(guò)程中，更多的是引導和提供工作與方法，并通過(guò)歷史數據和企業(yè)發(fā)展目標等測算指標的合理性。在績(jì)效指標實(shí)際制定中，這是比較缺失的一環(huán)。

　　剛開(kāi)始試行績(jì)效，方案、方法不完善是很正常的，關(guān)鍵在怎么調整。如果你覺(jué)得對一指標一無(wú)所知，那就去了解業(yè)務(wù)，你一點(diǎn)不懂，就不配去指導人家怎么工作;如果你覺(jué)得指標設計的不合理，那就與部門(mén)負責人多溝通，公司的整體指標是如何分解的，部門(mén)負責人是什么意見(jiàn)，怎么設計更合理，更能達到公司的目標

　　如果你想管控指標，建議你收了這個(gè)想法，管控指標是部門(mén)負責人的事，指標的完成情況，是部門(mén)負責人的考核指標。你要做的是指導部門(mén)負責人合理的設計指標，不要超出績(jì)效方案的框架。

　　最后，要讓領(lǐng)導重視考核，一是實(shí)施考核的管理和員工具備基本條件，如果制度、流程或者基本的數據都沒(méi)有，強行推行考核只能是流于形式;二是人資者要專(zhuān)業(yè)，對考核辦法、方案、工具的運用非常專(zhuān)業(yè)，對大家的問(wèn)題回答準確;三是考核不會(huì )增加過(guò)多成本，如果因為考核要讓公司付出過(guò)高的人力成本，在沒(méi)有看到考核帶來(lái)不錯效果的情況下，是不容易得到公司層面支持的。