說(shuō)到績(jì)效，大家首先考慮到的就是目標管理法，關(guān)鍵績(jì)效指標法——KPI。關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：即具體性、衡量性、達性、現實(shí)性、時(shí)限性。確定準確有效的KPI指標是成功實(shí)施考核的關(guān)鍵。那么，KPI從哪里來(lái)，該怎么來(lái)提煉和確定?做之前，我們需要首先思考和回答這個(gè)問(wèn)題。受企業(yè)特點(diǎn)和崗位性質(zhì)的不同，大家可能會(huì )有各自的具體做法。

　　筆者認為，KPI關(guān)鍵目標應圍繞二八原理進(jìn)行。即20%的骨干員工創(chuàng )造80%的價(jià)值，即80%的工作任務(wù)是靠20%的關(guān)鍵行為來(lái)完成，必須抓住20%的關(guān)鍵行為進(jìn)行分析與衡量績(jì)效評價(jià)的重點(diǎn)。 KPI指標的提練，可以說(shuō)是“量化工作內容，完善職責修正”。

　　可以說(shuō)，目標能量化的就必須量化，不能量化的就必須標準化、細化。量化之目標用關(guān)鍵指標考核法，不能量化之崗位及部門(mén)以關(guān)鍵行為考核法。前提就是要確定目標前，需確定及完善部門(mén)及個(gè)人崗位工作職責，關(guān)注橫向和縱向權責，關(guān)注部門(mén)工作職責和崗位工作職責工作范圍。

　　首先，目標的確定是從公司目標→部門(mén)目標→個(gè)人崗位目標。企業(yè)根據公司的戰略方針確定戰略目標，戰略目標是根據年度銷(xiāo)售預算、公司發(fā)展方向等而定。假如年度預算銷(xiāo)售額為5億，決策層將此訂為公司當年的第一個(gè)關(guān)鍵目標，為達成此目標，將會(huì )作相應的計劃與籌備工作，為此就產(chǎn)生其他的目標;如客戶(hù)滿(mǎn)意度、品質(zhì)合格率、出貨計劃達成率等等。

　　其次是部門(mén)目標的確定與量化，所有部門(mén)目標與團隊目標必須量化。一般情況下，部門(mén)目標都是關(guān)鍵目標，是關(guān)鍵目標就得量化，量化才能直觀(guān)，有了直觀(guān)的數據，團隊成員及團隊的負責人才壓力與動(dòng)力去改善與提升。提升團隊目標就是促進(jìn)員工提升個(gè)人目標。

　　再次是關(guān)鍵目標與關(guān)鍵行為的確定，大部份崗位目標都是可以量化的，如生產(chǎn)、銷(xiāo)售人員、采購、研發(fā)、品質(zhì)、人力資源等等。這些崗位目標都是可以用數據記錄工作成績(jì)，如人力資源部招聘崗位工作目標：招聘達成率≥85%、人員流失率≤10%等。

　　具體操作中，我們的一般做法是先根據崗位說(shuō)明書(shū)，一個(gè)一個(gè)工作職責去提煉考核指標，再結合企業(yè)戰略的分解和業(yè)務(wù)流程的梳理，來(lái)補充和篩選KPI指標，得出眾多KPI指標后，再通過(guò)兩兩對比和排序的方式來(lái)確定和篩選最終想要的KPI指標。

　　最終確定的KPI指標不會(huì )太多，一般一個(gè)崗位以5~8個(gè)為宜，最多不超過(guò)10個(gè)，太多就不是KPI了。KPI指標能量化的盡量給予量化，不能量化的給予過(guò)程化和細化，直到不能細化為止。當然，過(guò)程中我們會(huì )有崗位員工、上司和HR等各方討論和論證的環(huán)節，這樣的好處是便于獲得對指標的認同和理解一致，有助于考核的推行。

　　總之，在指標提取時(shí)需要盡可能滿(mǎn)足“三個(gè)化”，即量化、過(guò)程化、細化。能夠量化的指標首先應該盡可能量化;不能量化的指標，要將這個(gè)工作內容過(guò)程化，對工作過(guò)程進(jìn)行控制并考核。還有些指標是既不能量化，也不能過(guò)程化的，那么我們就要對其進(jìn)行細化，直到不能再細化為止。提取有效的指標是進(jìn)行自我管理的第一步，也是高效管理團隊的基礎。