現代企業(yè)在績(jì)效管理的思想認識和基本操作層面均有一定的基礎，但在具體執行過(guò)程中往往由于指標設計、考核機制、管理流程、反饋模式等環(huán)節存在問(wèn)題，導致績(jì)效管理效果不佳、成本加大，同時(shí)影響到績(jì)效考核結果的有效應用。

　　績(jì)效考核的最終目的是保證企業(yè)發(fā)展戰略的有效實(shí)現，然而多數企業(yè)相對缺乏將企業(yè)制定的業(yè)績(jì)指標科學(xué)分解落實(shí)到部門(mén)、崗位及員工的有效方法，致使績(jì)效管理局限于“為考核而考核”的層面。很多企業(yè)甚至對于績(jì)效考核的結果應用不到位，最終導致企業(yè)績(jì)效沒(méi)有絲毫提升。

　　那么到底績(jì)效考核結果如何加以有效應用?筆者認為可以從以下三方面入手：

　　第一，作為員工獎金分配和薪酬調整的主要依據。這是績(jì)效考核結果的一種非常普通的用途。員工考核結果分為四類(lèi)：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。員工每季的考評得分與季度獎掛鉤，員工的年度考評得分與年終獎掛鉤。根據員工的年終考評成績(jì)不同，由部門(mén)經(jīng)理提出工資調整意見(jiàn)，人力資源部審核，報公司主管領(lǐng)導批準后執行新的崗位工資標準。

　　第二，用于員工職位的調整和晉升。通過(guò)分析績(jì)效考評記錄，若發(fā)現員工與工作崗位的不適應程度，經(jīng)分析、查找原因后，必須進(jìn)行崗位調整的，中層干部以下員工的調整由人力資源部在征求該員工所在部門(mén)經(jīng)理的意見(jiàn)后作出調整;中層干部的調整由人力資源部提出意見(jiàn)，報公司總經(jīng)理批準后作出調整。另外，通過(guò)對員工在一定時(shí)期的連續績(jì)效分析，選出績(jì)效較好、較穩定的員工作為公司晉升培養對象。

　　第三，用于員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展�？荚u作為企業(yè)的一種導向，反映了企業(yè)的價(jià)值取向�？己私Y果的運用，一是強化了員工對公司價(jià)值取向的認同，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯有序發(fā)展;二是通過(guò)激勵功能的實(shí)現，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得到更快的發(fā)展;三是通過(guò)考評信息的反饋，有利于員工認真分析自己的發(fā)展方向，有利于及時(shí)調整自己的職業(yè)生涯規劃。

　　有效的績(jì)效管理應有利于人才的培養和選拔，若選拔出來(lái)的優(yōu)秀人才實(shí)際績(jì)效考核結果很好，那就說(shuō)明選拔是有效的;反之，就說(shuō)明要么是選拔不夠有效，要么就是考核結果有問(wèn)題。若培訓之后一段時(shí)期內，員工績(jì)效水平得到提高，說(shuō)明培訓發(fā)揮了一定的作用，否則就說(shuō)明培訓沒(méi)有取得預期結果。

　　而績(jì)效不佳的員工，若這些員工不再積極進(jìn)取，將逐漸成為沉淀層，并最終會(huì )被淘汰出局;但若他們通過(guò)培訓并勇于拼搏，通過(guò)提高自身的能力不斷地提高自身的業(yè)績(jì)，從而在競爭中取勝。因此通過(guò)有效的績(jì)效管理，把平庸之才進(jìn)行激活，形成優(yōu)勝劣汰的激勵機制，不斷地提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。

　　當然，人力資源部門(mén)應該及時(shí)地對績(jì)效考評結果進(jìn)行歸檔、整理，根據不同的需要，進(jìn)行不同的統計和分析，為制定和實(shí)施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓政策等提供參考。