與績(jì)效管理相比，績(jì)效考核似乎更實(shí)際，更受企業(yè)歡迎，很多企業(yè)在操作績(jì)效考核的時(shí)候，往往不是績(jì)效計劃開(kāi)始，而是從考核打分開(kāi)始的，他們用考核打分代替了績(jì)效管理，而且，很多企業(yè)深陷其中，不能自拔，只要談到績(jì)效，就以為是考核，更有甚者，有人認為，沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，把考核的作用置于至高無(wú)上的地位。

　　筆者認為，這種誤區認識，使得企業(yè)在績(jì)效管理上停滯不前，一直不能把績(jì)效考核提升到績(jì)效管理的高度，使得企業(yè)管理水平在低層次徘徊。綜觀(guān)績(jì)效管理的理論與實(shí)踐，可以看出，談?wù)摽己说亩嘤谡務(wù)摴芾淼�，談�(wù)摻Y果的多于談?wù)撨^(guò)程的，能從系統的觀(guān)點(diǎn)看待績(jì)效管理的人更是不多見(jiàn)。

　　談?wù)摽?jì)效言必稱(chēng)考核，談?wù)摽己搜员胤Q(chēng)量化，似乎除了考核與指標的量化，績(jì)效管理再也無(wú)其他的東西可言，似乎做了指標的量化，做了考核就是做了績(jì)效管理。很明顯這樣的認識是膚淺的，績(jì)效管理與績(jì)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

　　績(jì)效管理是員工和經(jīng)理就績(jì)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程�？�(jì)效管理是經(jīng)理和員工的對話(huà)過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jì)效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現同步發(fā)展。而績(jì)效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績(jì)效目標等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結，同時(shí)考核結果為相關(guān)人事決策，如晉升、解雇、加薪、獎金等提供依據。

　　所以，在企業(yè)具體操作績(jì)效管理時(shí)，斷章取義地將績(jì)效考核定義成績(jì)效管理，一門(mén)心思地設計績(jì)效考核表格，設計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數字說(shuō)話(huà)。但是做來(lái)做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現不了十全十美的考核方法，指標的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒(méi)有得到有效的改善，該存在的問(wèn)題依然存在，該解決的問(wèn)題依然沒(méi)有解決。

　　考核固然重要，考核指標的量化也很關(guān)鍵，但一定要明確，他們不是績(jì)效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問(wèn)題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過(guò)程的管理一定不能省略，系統的建立、過(guò)程的努力才是解決績(jì)效考核難題的關(guān)鍵。

　　建立PDCA的績(jì)效管理循環(huán)系統。即計劃、實(shí)施、檢查、調整。落實(shí)到績(jì)效管理上就是設定績(jì)效目標、績(jì)效溝通與輔導、績(jì)效考核、績(jì)效的診斷與提高的四步一循環(huán)。使管理者明白實(shí)施績(jì)效管理是為了建立管理者與員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，而不是為了制造對立，通過(guò)完善的績(jì)效管理體系的操作，一定能在很大程度上消除管理者與員工之間的對立，營(yíng)造一個(gè)共同創(chuàng )造績(jì)效良性循環(huán)的管理環(huán)境。

　　在這里，筆者抬頭往前看，著(zhù)眼于未來(lái)，而績(jì)效考核則從反光鏡中往后看，對過(guò)去已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行檢查和評價(jià)，仔細想象它們的區別，你就會(huì )做出正確的選擇。