績(jì)效考核的三個(gè)迷失
在企業(yè)的管理過(guò)程中，很多高層的管理者都希望自己的團隊是一個(gè)高績(jì)效的團隊，所以通常都會(huì )要求做「績(jì)效考核」，但大多數企業(yè)管理者在日常的管理運作上，更多的關(guān)注在可產(chǎn)生實(shí)時(shí)成果的項目，例如說(shuō)：業(yè)績(jì)量是否達成?產(chǎn)量是否達成?……等等，而忽略的績(jì)效管理動(dòng)作的同步展開(kāi)，只是到了年末才想到績(jì)效考核，急于得到考核結果;殊不知績(jì)效考核的重點(diǎn)在于日常的管理，而不是只要一個(gè)結果。
一個(gè)企業(yè)想要有好的績(jì)效結果，必需在平時(shí)就要監控自己的團隊績(jì)效，要有一套完善的考核制度，要考慮時(shí)間的周期和考核的全面性，如果「考核」只在人力資源單位規定的時(shí)間「打考績(jì)」，通常得到的只是一段時(shí)間內團隊努力的結果，而非整體目標達成過(guò)程的評定，即不公正可信，也無(wú)法對目標達成狀況給以及時(shí)的監控和改善，因而無(wú)法確保企業(yè)的獲利狀況，績(jì)效管理的意義就全喪失了。這是績(jì)效考核的第一大迷失點(diǎn)。
績(jì)效考核的第二大迷失是對部屬績(jì)效表現的衡量標準方面。
一個(gè)主管如果不能精準的給部屬打考績(jì)，就無(wú)法更好管理部屬。那么部屬考級的好與不好最關(guān)鍵的衡量標準是其能力還是產(chǎn)出呢?能力高的人就一定有好的考績(jì)嗎?產(chǎn)出低的人考績(jì)就應該不好嗎?企業(yè)的考核制度中，到底在考核員工的那一個(gè)部分?考核的重心到底在哪里?是能力?忠誠度?目標達成?道德操守?還是KPI?我想這個(gè)課題人力資源的管理者或是參與績(jì)效考核的管理者都應該好好想想;當然想要更好的運作企業(yè)績(jì)效，跳出常規思維，就應該把績(jì)效管理考核的重點(diǎn)放在「員工對企業(yè)的價(jià)值」表現上。因為能力高不代表能推動(dòng)目標達成!達成目標也未必能幫企業(yè)獲取利潤嗎!高產(chǎn)出并非一定能帶給公司的效益!現在的關(guān)鍵是員工對企業(yè)的價(jià)值如何設計在「績(jì)效考核制度」當中。
績(jì)效考核的另一個(gè)迷失就是只重視定量目標，而忽略了定性目標。就是在將員工對企業(yè)價(jià)值設定于考核制度中時(shí)的迷失。
定量目標是指用數值或數量的標準來(lái)表現達成的效率，例如：營(yíng)業(yè)額、產(chǎn)量、利潤、成本、件數、時(shí)間等，都屬于此類(lèi)目標，而此類(lèi)目標也可以交叉使用，使目標能夠更精準的被達成，例如：設定每月?tīng)I業(yè)額50萬(wàn)時(shí)，銷(xiāo)售管理費用控制在3萬(wàn)以?xún)�，以確保利潤率的達成。當目標被量化之后，在考核時(shí)比較能有一個(gè)比較客觀(guān)的標準，但是定性目標卻不可以被忽略;定性目標通常是一個(gè)方針，一個(gè)文字的敘述，而定量目標在達成這樣的一個(gè)方針或文字的敘述;例如一艘逆風(fēng)而行的游輪，只有設定行船的速度，而忽略了行船的目的地及沿途必經(jīng)的風(fēng)景點(diǎn)，就算這艘傳達成了速度的目標，卻可能完全沒(méi)有達到「使船上客人都能愉快」，以及「在規定的時(shí)間內到達目的地」的目標。又例如：為了增加經(jīng)銷(xiāo)商的信心，所以訂定在下月辦理三次工廠(chǎng)參觀(guān)，如果目標只是辦理三次的參觀(guān)行程，而忽略了「增加經(jīng)銷(xiāo)商的信心」，雖然辦理了三次的工廠(chǎng)參觀(guān)，但未必能夠增加經(jīng)銷(xiāo)商的信心;這就是量目標與定性目標的差異，一般要完成企業(yè)的大目標，定性目標與定量目標必須同時(shí)兼顧的。
但是要確保定性目標能夠被達成，就一定要訂定「定量目標」或者是說(shuō)訂定部門(mén)的「KPI」，有些單位(尤其是行政支持部門(mén))會(huì )說(shuō)：「我們部門(mén)沒(méi)有定量目標啊!」這完全要看部門(mén)的主管有無(wú)掌握部門(mén)的組織機能及部門(mén)目標為何。以人力資源部門(mén)為例，常用的定量目標就有：人員增補率、人員流動(dòng)率、平均招募天數、人員應聘率、人員面試率、人員錄取率、人員報到率、人員留任率、員工輪調率、員工晉升率、人才接班率……這些數字如果可以組合使用，將可以看出一個(gè)負責人力招聘人員的績(jì)效到底好或是不好;如果不能設定這些「KPI」，一個(gè)人力資源的主管就很難來(lái)給這位「負責人力招聘人員」一個(gè)很客觀(guān)的考績(jì)，這也印證了我們之前所說(shuō)的“一個(gè)主管如果不能精準的給部屬打考績(jì)，就無(wú)法管理部屬”的論述。
總而言之，避免績(jì)效考核的迷失有三個(gè)重點(diǎn)：
第一、 績(jì)效考核不僅是要重視結果，日常的過(guò)程管理也很重要。
第二、 績(jì)效考核的項目不在于員工是否有能力，而關(guān)注員工是否對企業(yè)有貢獻。
第三、 績(jì)效考核的目標同時(shí)要注重定性目標與定量目標兩個(gè)方面。