很多企業(yè)老總在面對績(jì)效管理的時(shí)候，急功近利的思想表現得較為突出，典型的表現是：要求人力資源部部門(mén)在很短的時(shí)間內做出績(jì)效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然后在規定的時(shí)間內發(fā)給直線(xiàn)經(jīng)理填寫(xiě)，進(jìn)而要求直線(xiàn)經(jīng)理對考核結果進(jìn)行排序，把員工的績(jì)效考核結果分出等級，應用到工資調整方案中。
如果要對企業(yè)老總進(jìn)行實(shí)施績(jì)效考核的目的的調查的話(huà)，相信80%的受調查人會(huì )填寫(xiě)“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”(其實(shí)是調整工資的另外一個(gè)說(shuō)法)。這一點(diǎn)都不危言聳聽(tīng)，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達到這個(gè)目的而實(shí)施績(jì)效考核的。
那么，我們實(shí)施績(jì)效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實(shí)際上，績(jì)效管理的最根本的目的是為了改善績(jì)效，通過(guò)改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。
彼得圣吉在《第五項修煉》里說(shuō)，“顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效”，他說(shuō)，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來(lái)解決問(wèn)題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最了解的方式。當我們努力推動(dòng)熟悉的解決方案，而根本的問(wèn)題仍然沒(méi)有改善，甚至更加惡化時(shí)，就極可能是‘非系統化思考’的結果”。
在績(jì)效管理這個(gè)工作上，制訂績(jì)效考核指標，然后填表打分，就是應對績(jì)效考核的“顯而易見(jiàn)”的解，是應對績(jì)效考核的最簡(jiǎn)單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，反而可能因此給企業(yè)帶來(lái)不好的東西，如：直線(xiàn)管理者的責難，員工的怨言和不解，使績(jì)效考核走向另一面，實(shí)施績(jì)效考核非但不能給企業(yè)帶來(lái)效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無(wú)序。
因此，企業(yè)不要再抱著(zhù)績(jì)效考核不放了，不要一提績(jì)效就談考核，一提考核就談?wù){整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式，如果你還不轉變你的觀(guān)念，那么，績(jì)效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績(jì)效主義毀了索尼的作者所言稱(chēng)的那樣，直接毀了你的企業(yè)。
鑒于此，筆者的建議是，無(wú)論你一開(kāi)始的目的是什么，是為了調整工資也好，是為了解決晉升問(wèn)題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一點(diǎn)：改善績(jì)效。這是實(shí)施績(jì)效管理的根本目的，是我們操作績(jì)效管理和績(jì)效考核的大前提、大方向，也是導引企業(yè)解決績(jì)效管理難題的唯一明燈。
在這個(gè)前提的基礎上，企業(yè)要在以下幾個(gè)方面做出改變：
一、績(jì)效管理的系統思考
1、績(jì)效計劃，制訂績(jì)效指標
企業(yè)在設計績(jì)效管理方案的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注考核指標的制定，關(guān)注填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進(jìn)行績(jì)效考核的根本目的是為了改善績(jì)效，那么我們在設計績(jì)效指標的時(shí)候就要關(guān)注它們對企業(yè)的貢獻，貢獻是我們進(jìn)行指標分解的核心關(guān)鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開(kāi)。因此，我們在制訂績(jì)效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過(guò)履行職位職責為企業(yè)做出貢獻，明確企業(yè)的戰略目標和年度計劃�？�(jì)效考核指標的作用就是為戰略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業(yè)的戰略目標出發(fā)來(lái)分解績(jì)效指標。
另外，績(jì)效指標的分解是逐級進(jìn)行的，現有企業(yè)的指標，再有部門(mén)的指標，最后是崗位的指標。如果企業(yè)只考核直線(xiàn)管理者，不考核員工，那么直線(xiàn)管理者的指標就無(wú)法完成，壓力就全部集中在直線(xiàn)管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績(jì)效考核流于形式。因此，我們在設計績(jì)效考核的指標的時(shí)候，應逐級進(jìn)行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。
由于每個(gè)人都承擔指標，因此知情權是每個(gè)員工都應該享受的權力，所以，績(jì)效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標和衡量標準的時(shí)候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認可的績(jì)效考核指標。
這是績(jì)效管理系統思考的第一個(gè)部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績(jì)合同和績(jì)效考核表，為績(jì)效管理打下堅實(shí)的基礎，包括物質(zhì)層面的基礎—— 業(yè)績(jì)合同和績(jì)效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見(jiàn)受到重視。
2、績(jì)效輔導和實(shí)施
考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績(jì)效管理工作的結束，也不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節——績(jì)效輔導與實(shí)施。因為考核指標不能被自動(dòng)完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績(jì)效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績(jì)效管理就進(jìn)入了輔導實(shí)施階段。
在輔導實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面：1、跟蹤績(jì)效指標的進(jìn)展情況，隨時(shí)翻閱當初制訂的績(jì)效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行，如果沒(méi)有，問(wèn)題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使之回到正確的軌道;2、員工在完成績(jì)效指標的過(guò)程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助?當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時(shí)以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。3、績(jì)效管理的根本原則是“沒(méi)有意外”，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會(huì )出現意外，為了保證這個(gè)原則，管理者應在平時(shí)做好績(jì)效記錄，記錄員工的表現，包括好的表現和不好的表現，記錄員工的表現的好處在于，為績(jì)效考核提供事實(shí)依據，為績(jì)效改善提供事實(shí)依據，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實(shí)依據，《勞動(dòng)合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求，要想解雇一個(gè)員工，必須有足夠的證據支持，才能在勞資糾紛中占據主動(dòng)，而績(jì)效記錄則是提供證據的重要來(lái)源。
3、績(jì)效考核與反饋
制訂了績(jì)效指標，對員工進(jìn)行了績(jì)效輔導，下面就是我們管理者最熟悉的績(jì)效考核環(huán)節了。作為系統的績(jì)效管理體系，對績(jì)效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說(shuō)，衡量管理者績(jì)效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是績(jì)效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應與員工進(jìn)行高效的績(jì)效面談。針對員工上一績(jì)效周期內員工好的表現和不好的表現進(jìn)行反饋，幫助員工正確認識自己的優(yōu)勢和不足，持續改進(jìn)績(jì)效。
4、績(jì)效診斷與提高
績(jì)效管理系統的最后一個(gè)環(huán)節是診斷和提高，畢竟改善績(jì)效才是績(jì)效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個(gè)診斷工作，一個(gè)是針對員工績(jì)效的診斷，一個(gè)是針對績(jì)效管理體系的診斷。通過(guò)對員工績(jì)效的診斷，發(fā)現員工在知識、技能、經(jīng)驗方面的不足，并制定改進(jìn)計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒(méi)有絕對完美的績(jì)效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績(jì)效管理體系，因此，在每年年底，HR部門(mén)應組織各部門(mén)對現有的績(jì)效管理體系進(jìn)行診斷，從績(jì)效指標、管理者的工作方式、績(jì)效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿(mǎn)意度調查，找出績(jì)效管理體系中存在的不足，并加以改進(jìn)。
二、管理者的有效性是績(jì)效管理系統的保證
我們知道，績(jì)效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀(guān)念導致的。因為，當我們提出系統化的績(jì)效管理思路時(shí)，管理者并沒(méi)有做好充分的準備，管理習慣和行為方式并沒(méi)有隨之發(fā)生改變，并沒(méi)有按照績(jì)效管理的觀(guān)念去操作，在執行企業(yè)的績(jì)效政策當中只是被動(dòng)應付，只做最簡(jiǎn)單的填表打分工作，依賴(lài)表格而不是溝通，因此導致好的績(jì)效管理系統在執行中變形，最后流于形式。
因此，績(jì)效管理的第一要務(wù)是轉變管理者的觀(guān)念，使之掌握正確的觀(guān)念和操作思路，從思想上解決問(wèn)題，而不是工具和方法。
筆者建議，管理者應至少轉變以下五個(gè)觀(guān)念：1、績(jì)效管理是一個(gè)系統，必須以系統的觀(guān)念看待和對待它;2、績(jì)效溝通必須持續進(jìn)行，績(jì)效溝通貫穿績(jì)效管理的始終，必須堅持;3、管理者和員工是績(jì)效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實(shí)現績(jì)效指標;4、員工是自己績(jì)效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，讓員工主動(dòng)參與到績(jì)效管理中來(lái);5、績(jì)效管理的目的在于改善績(jì)效，必須持續改進(jìn)。
與之相適應，管理者應演好五個(gè)角色：1、合作伙伴;2、輔導員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專(zhuān)家。關(guān)于這五個(gè)角色，詳細內容見(jiàn)我的另一篇文章《績(jì)效管理中直線(xiàn)管理者的五種角色》。
結束語(yǔ)：績(jì)效管理最終是一種思想，持續改善績(jì)效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績(jì)效管理看作一個(gè)完整的系統，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績(jì)效為出發(fā)點(diǎn)，積極轉變觀(guān)念，演好角色，使績(jì)效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔!