案例：

　　A公司是一家大型服裝集團公司，生產(chǎn)、研發(fā)各種童裝，員工有1000多人，發(fā)展迅速。但是最近不少核心骨干員工紛紛離職，引起人力資源部的高度關(guān)注，了解原因后，才得知這些骨干員工是覺(jué)得自己在回報方面沒(méi)有多大的激勵性，干好干壞都差不了多少，因此感覺(jué)心里不平衡。

　　公司的績(jì)效管理現狀是這樣的：A公司推行績(jì)效管理體系已經(jīng)兩年多了，由于市場(chǎng)對童裝的需求持續增加，因此，各部門(mén)把關(guān)注點(diǎn)都放在了日常的工作中，而忽略了對績(jì)效管理的關(guān)注。往往績(jì)效考核只有在月底的時(shí)候，各部門(mén)主管才填張分數表交到人力資源部，人力資源部再進(jìn)行匯總統計，員工的績(jì)效結果基本都在85~95這個(gè)分數段�？荚u結束后，主管們通常的做法是將分數以郵件的方式告知每位員工，員工對此也不是很關(guān)注，因為他們也都清楚，績(jì)效分數也就是走個(gè)形式，大家的分數都差不多，反正績(jì)效獎金拿的也都不會(huì )少。

　　分析：

　　績(jì)效管理是企業(yè)實(shí)現戰略目標的一個(gè)工具和手段，同時(shí)它具有激勵出色員工，鞭策績(jì)劣員工的功能。A公司過(guò)于關(guān)注業(yè)務(wù)，而忽略了績(jì)效管理，實(shí)際上是沒(méi)有弄清楚績(jì)效管理與戰略的關(guān)系�？�(jì)效管理工作做好了，部門(mén)的工作也能順利地完成，戰略目標也就輕松達成了。骨干員工之所以紛紛離職，也是因為直線(xiàn)管理者對績(jì)效管理認識不清，使得績(jì)效指標沒(méi)有真正體現員工的真實(shí)業(yè)績(jì)表現，能力強的員工被直線(xiàn)管理者人為的“和諧化”了。當這些能力出眾的骨干員工拿到與普通員工相差無(wú)幾的薪酬時(shí)，自然一種不公平感油然而生。要避免績(jì)效管理陷入走形式的誤區，一方面要讓直線(xiàn)管理者認識績(jì)效管理的真正目的;另一方面要建立起相應的監督機制，監督直線(xiàn)管理者是否認真對待績(jì)效考核。

　　一要讓直線(xiàn)部門(mén)參與戰略目標的分解。

　　戰略目標的分解過(guò)程，實(shí)際上也是績(jì)效指標分解的過(guò)程。人力資源部通過(guò)組織直線(xiàn)部門(mén)參與戰略目標分解，使直線(xiàn)部門(mén)意識到績(jì)效管理的重要性，明確績(jì)效管理是與戰略息息相關(guān)的。由于部門(mén)指標分解到部門(mén)的每個(gè)員工頭上，因此只要員工完成個(gè)人的績(jì)效考核，那么整個(gè)部門(mén)的績(jì)效也就會(huì )很出色。

　　二要建立相應的績(jì)效考核監督機制。

　　只有建立起相應的監督機制，才可以約束直線(xiàn)部門(mén)，使他們按照真實(shí)客觀(guān)的事實(shí)與數據去打分。

　　三要加強對績(jì)效結果的運用。

　　績(jì)效管理應該與薪酬、晉升、人才開(kāi)發(fā)等掛鉤，這樣能使真正優(yōu)秀的員工在職業(yè)發(fā)展、薪酬方面都能得到實(shí)惠，從而提升工作的積極性，為公司做出更好的業(yè)績(jì)�？�(jì)效結果的運用反過(guò)來(lái)也能促進(jìn)直線(xiàn)管理者認真進(jìn)行績(jì)效評估。